组织变革管理与战略资源整合讲义.pptxVIP

组织变革管理与战略资源整合变革及变革管理的核心战略性资源的整合与组织力讲师：清华大学公共管理学院沈群红副教授企业管理博士

他们如是说马歇尔的至理名言知识和组织是经济发展的两大引擎，知识提高生产率，而组织则有助于知识彼得·德鲁克管理使得知识更为有效群众：有效的领导就是让每个人都活得精彩！活得有担当！

什么决定企业的生存和发展？学习的加速度经济变成了网络体系，并由变化速率和学习速率的加速度所推动，它所创立的是一个网络社会，在此社会中处理和应用知识的机会和能力以及强化学习的关系，决定了个人和企业的社会经济地位。竞争力的公式知识投资的规模报酬递增效益——新经济的本质知识复用的速度知识折旧的速度

变革中求生存？生存问题环境导致新的分叉现象企业高度的决定因素：赢利可能企业自身竞争力和竞争潜力这样的断裂时期，为一些有充分思想准备和知识储备的经理人员提供了一个动态发展的机会，而不是传统的商人所说的威胁。

弗雷德·霍伊尔的计算题盲人涂有颜色的鲁贝克立方体表面机会：10的18次方分子1假设：每秒1次耗时：1260亿年有充分可靠信息的游戏者涂有颜色的鲁贝克立方体表面机会：120假设：每秒1次耗时：2分钟

一个问题：为什么美国德国的跨国公司更加容易建立集成的全球研发-生产网络？为什么世界财富500大中，很少英国的公司？决定三星不断成长的力量到底是什么？

组织变革下的战略定位与组织力组织核心胜任战略目标正确而高效的组织行动员工层面的正确行为组织层面的协调能力知识经验态度价值认同

组织知识动态演进模型

战略资源整合：从人到众——新木桶理论

结构与愿景的关系愿景结构以顾客为中心组织结构分散了产品与服务的责任与资源赋予基层员工更多的责任多数中层经理总是事后批评员工提高生产力以削减成本公司庞大的员工数量使得公司花销巨大，且他们还不时地发起新的昂贵的程序和计划加快工作进程各部门之间相互孤立，互不沟通，使一切进展变慢科特：《变革》，第111页

变革基本过程（当范式发生改变之后）否定抵制接纳投入

中间地带组织变革失败的原因：高层管理者大大低估了变革给人们带来的各种痛苦和艰难。问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方式，我们害怕的是处于一种中间状态……，那是一种很像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是当利纳斯的毯子正在烘干的时候，没有什么东西可以抓住。马里林·弗古森（美国未来学家）

中间地带的六种危险（海龟-土鳖三大回合）态度两极分化焦虑增加,动力减少漏洞百出加班加点陈渣泛起生产率下降状态有效时间闲谈私事改革前4.81.51.7改革中1.23.21.8改革后4.81.51.7

案例讨论与小组练习一个高技术企业老总的理想他的担心？他的为难？如果你是他，该如何做？这个高技术企业分公司总经理的难处他的担心？他的为难？如果你是他，会如何做？一个小故事的分享：花园里的花花草草们

科特的思想管理者与领导者的根本区别在于二者的心灵深处，对于混乱和秩序的看法截然不同。领导者能够容忍混乱，缺少结构性，并能够将问题搁置以避免对重要问题的过早地下结论。管理者则追求秩序和控制,他们甚至会对他们本身还没有完全理解的问题尽快处理掉.潜在混乱的不确定性极少造成麻烦,相反地,强行将潜在地混乱有序化的行为,会给组织带来更大的麻烦.管理者的方法是限制选择,而领导者对待长期问题则力图拓展新的思路,并开启人们新的选择空间.

组织变革中的力量对比组织发展变革中的动力组织发展变革中的阻力技术的变革知识的发展员工素质的提高工作生活质量的提高组织管理方面的新的思想来自个人方面的阻力注意力和保持力的选择习惯依赖性担心不熟悉的情况经济原因守旧和人的安全感来自组织方面的阻力对权力的影响的威胁组织结构资源的限制组织之间的协议均衡引导

核心能力（核心刚性）的四个方面知识和技能系统管理系统技术系统价值系统

雇佣生命周期中的阶段加入得到认可贡献和成长选择稳定期智慧转移分离策略性管理伙伴关系是（必然是）人力资源对组织成功的独特贡献

加入贡献世界银行的模型挑战来源于吸引高端人才加入并激励他们能在组织中停留适当的一段时间——通常是一个很短的时期。高终端国际专家对您的启示？对您所在部门的员工的启示？

管理变革DaveUlrich的变革模型领导变革(谁负责变革?)创建共同的需要(为什么要变革?)描绘愿景(当我们完成变革时,会怎么样?)激励承担和投入(还需要谁参与进来?)修改体系和结构(怎样使变革制度化?)监控变革过程(怎样对变革进行衡量)使变革持续下去(怎样使变革开始并持续到最后?)

做你所爱的，爱你所做的。--乔布斯

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