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实务探讨PRACTICEDISCUSSION

对标华为财经业务伙伴实践的

A公司财务改革研究

钟楚璞

摘要：近年来，业财融合已跃升为企业实现竞争力跨越式提升的核心战略工具。它不仅标志着管理模式的革新，更是企业

优化资源配置、提升运营效率、强化风险防控以及促进决策科学化的重要桥梁。通过实现业务和财务的无缝对接，企业能够敏

锐捕捉市场脉动，精准满足业务需求，从而在激烈的市场竞争中稳固地位，实现稳健而持久的发展。基于此，本文深入对标华

为财经业务伙伴的实践经验，提出了A公司“懂业务、准核算、强监督”的财务改革目标，并总结了具体做法。

关键词：财务改革业财融合业务伙伴“懂业务、准核算、强监督”

财务工作从财务核算向价值创造这一模式强调财经与业务的深度融合，全球性的财务服务。SSC通过集中处理

转型的关键在于业务与财务活动的有机财经团队需理解业务、融入业务，提供相似业务，实现成本控制、高效监督，

融合。业财融合是指业务部门与财务部前瞻性财务信息支持决策。同时，通过并确保数据真实性，为华为财经的“准

门通过信息技术实现业务流、资金流、精确的收入、费用、成本等核算数据，核算、强监督”职能提供有力支持。

信息流等数据源的及时共享，基于价值为业务判断提供支撑，确保企业战略规业务伙伴组织（BP）作为“纬

目标共同进行规划、决策、控制和评价划、年度计划和预算目标的实现。此线”，致力于面向客户和业务提供财经集

等管理活动，以保证企业价值创造过程外，“强监督”环节通过事前预测、事成解决方案，构筑端到端的全流程解决方

的实现。业财协同发展要求“财务”和中监控和事后复盘，确保业务稳健运案能力，并将内控融入业务中，实现“懂

“业务”打破部门边界，实现目标、理行，加强内部控制，守住风险底线。业务、准核算、强监督”的全面职能。

念、信息和行动的一体化，围绕价值创（二）华为财经的组织体系（三）华为财经业务伙伴组织建设

造目标高度协同开展工作。为了促进业

为实现财务的“懂业务、准核算、强在人员配置上，华为集团财经人

务财务协同发展，结合华为财经创新管

监督”管理职能，华为构建了以财经能力员约8000人，其中，财务共享中心约

理实践，A公司设定了“懂业务、准核

中心（COE）、共享服务中心（SSC）2000人，财经能力中心约2000人，而

算、强监督”的财务模式创新目标，推

和业务伙伴（BP）组织为核心的三支柱业务伙伴组织约4000人，占集团财经

动财务部门由“账房管家”向“决策参

模型。其中，“经线”指COE，强化专人数的50%。仅从人员配置上就可以

谋”转变。

业能力；“纬线”则通过BP组织实现面看出，华为高度重视业务伙伴的组织建

向客户和业务的价值整合。设。华为财经业务伙伴组织由各地区

一、华为财经业务伙伴创新实践

财经能力中心（COE）作为“经部、三大事业部（运营商、企业、消费

（一）华为财经体系的总体目标线”，是行政管理的核心，提供政策、者事业部）、产品研发部门及平台部门

华为财经体系的目标是成为业界值流