常变与长青：华为治理的进化逻辑.pdfVIP

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山常变与长青

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华为治理的进化逻辑

文/许惠文苏晓华

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华为在外部打压之下，为什么能够“王发展阶段。

者归来”？或许正如前轮值董事长郭平所言，第1阶段：公司治理的先声。1990～1996年，

源自华为多年来的“常变与长青”。每次变伴随总部放权，华为实现激情生长，并在迷雾中

革既是在激烈的市场竞争中被逼出来的，更摸索。

是来自“冬天”没有到来时就提前准备好“棉从1991年到1996年，华为年收入复合增长

衣”的深远考量。而能够在持续的正确的变率超过100%。其间公司逐步引入规范化管理，但

革实践中迈向基业长青，离不开良好的公司仍处于突出个人力量、发扬团队创业精神、实现

治理体系。业绩突飞猛进的阶段。创始人任正非更多地采用

从1990年主营业务定型，到2018年

“校园文化”放权治理公司，这极大地激发了一线

走向较为成熟且具有自我持续创新能力的新时活力，但也带来“尾大不掉”、一线监管失控等问

期，华为的公司治理经历了5个阶段、30多题。由于人员能力提升速度跟不上企业发展速度，

年的进化与发展，为中国民营企业迈向公司治任正非果断地在1996年推动了人员专业化、职业

理现代化，进行了难能可贵的探索与创新。化变革，以“市场部集体大辞职”方式对管理者

华为公司治理的进化逻辑究竟是什么？进行调换和升级。

变革实践为何能有机融入战略智慧？透过其

公司治理的显著特点和进化逻辑的“三部为实行总部集权下的分权管理。

曲”，或许可以揭开谜底。这一阶段，华为在“混乱”中完成企业治理、

管理层面的初步系统化改革。1997年前，华为总

从青涩到成熟体上实行“放任式”管理；正式推行轮值COO制

度前的1997年至2003年，华为步入总部集权和

整体上看，华为的公司治理经历了5个适度分权结合的过渡阶段，属于“干中学”，对管

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理者采用一边授权一边管理而不是先甄别品新增1000亿元营收的增幅，迎来历史上最大规模

质再进行授权的方式，及时把合规行权、滥的增长。

用职权的人区别出来。这一阶段，除20022011年华为开始推行轮值CE0制度。2013

年经历历史上首次销售收入下降以外，华为年任正非曾说过，未来5到10年公司将致力于行

继续高速增长。政改革，通过将责任与权力前移，让“听得见炮

第3阶段：推行轮值COO制度。声的人”来呼唤炮火，从而推动职能部门从管控

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