立马企业大学规划.pptVIP

面临机遇与挑战，为永保立马豪华款销量冠军，并实现电动车领导品牌的战略目标，立马各方面能力的全面提升成了当务之急河南、河北基地的投产运营全国大量的空白市场前景广阔的乡镇农村市场生产产能不足，一次下线合格率低，浪费严重成本高营销增长缓慢利润低，经销商和业务赚钱,公司亏损部分管理者不知道怎么管团队，员工效率低下行为散漫跨部门之间缺少沟通，缺乏协作企业文化还没有植入到员工心中，员工没有归属流失多巩固豪华款领先地位用2-3年的时间成为行业领导品牌倡导结果导向、成本领先、敢于创新、团队协作的企业文化快速抢占市场，业务团队开拓市场的能力满足消费者的产品研发能力提高顾客满意度，企业的服务能力应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力承接企业战略，中层干部的管理和执行能力提升产品质量，在企业推动全面质量管理的能力为了支持公司发展战略，立马的培训工作经历了两个发展阶段。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，是我们亟需考虑的问题第二阶段工作重心:成立立马商学院开发终端培训课程，推动全国经销商培训，提升销售能力培训得到经销商和营销高层的认可第三阶段展望与规划：建立专业化培训管理体系建立以组织能力提升为导向、基于任务能力提升、与员工职业发展相结合的系统培训体系引入学习管理系统第一阶段工作描述:人力资源部下的培训岗位，主要做新员工培训，外联培训机构初步发展、成效初现构建体系、实现飞跃积蓄能量、显著提升培训关键词培训对组织的影响应急经销商能力有效提升组织能力提升第一阶段2003-2012第二阶段2013-2014第三阶段2015-内部战略需求外部市场环境传统培训短板加固豪华款领先、成为行业领导品牌:全员能力提升持续快速发展：战略性眼光的领导者，职业化的管理者植入企业文化：全新管理制度对人员能力的需求市场竞争加剧:通过打造一流员工队伍应对市场竞争竞争对手发展:爱玛、雅迪、新日、绿源对人才培养的投入传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升提出的需求，比如人才梯队、产品研发、成本降低、市场营销等立马应当建设自己的企业大学基于行业标杆爱玛、雅迪、新日早已建立了自己的培训学院，绿源、台铃、比德文、金鹏正在建设企业大学。结合立马培训实际，应整合集团人力资源培训模块、立马商学院、以及三地培训资源，建设立马的企业大学目录 背景立马大学战略规划立马培训体系建设立马培训体三年规划立马大学分“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位战略目标功能地位阶段一（培训中心）阶段二（企业大学)通过统一规划，全面整合，优化集团培训资源，搭建培训团队通过系统化培训，有效提升员工能力通过专业化管理，规范培训规划、开发、实施、评估，并形成制度通过组织架构变革，全面扩充培训职能将课程体系与职业生涯挂钩，有效提升员工学习效率和任务胜任能力通过开展与战略性学习项目，将个人能力的提升整合为整个组织能力的提升课程体系：讲师体系：评估体系：以员工任务胜任力提升为目标，实现分类分层体系化培训外部讲师为主，内部讲师为辅，实现内外部讲师资源有效利用以课程为中心，实现柯式二级评估课程体系：以战略推动，行动学习解决问题为目标，设计与企业战略契合的培训和学习活动讲师体系：内部讲师为主，外部讲师为辅，实现企业知识的挖掘、传播和沉淀评估体系：以学员为中心，实现柯式四级评估基于对立马发展战略的分析与思考，未来立马培训中心的愿景、使命以及战略角色如下愿景使命成为电动车行业第一的企业大学为立马培养行业一流的员工传播企业文化支撑企业战略目标培养立马人的摇篮是解决问题的平台经理人学习、研讨、决策的中心战略角色目录 背景立马大学战略规划立马培训体系建设立马培训三年规划立马培训体系建设1101建设目标02组织结构03课程体系04讲师体系05评估体系06管理制度07硬件设施基于立马培训现状，将重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划建设基于任务模型，分层分类的课程体系重点开发营销、生产、支持线条的课程形成由内部兼/专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍内部讲师将分为集团讲师与分公司讲师明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任建设E-learning学习管理系统完善评估体系，使得立马培训能够支持到业务的发展，让培训有效、有用学习管理系统评估体系讲师体系课程体系模块建设目标培训体系模块战略规划管理制度加强