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员工状态的评价标准Readiness员工的准备度（READINESS）定义在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度能力Ability意愿Willingness准备度Readiness员工的准备度R1准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安指标：第一次独立开始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的准备度R2准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的准备度R3准备度R3定义：有能力、没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过很好的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的准备度R4准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低领导行为分析LeadershipStyle阶段式领导技能第一种领导技巧诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作第二种领导技巧灵活性自然地使用各种领导方式的能力第三种领导技巧建立伙伴关系为完成个人及组织的目标，跟员工达成有关领导方式的协议领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类工作行为关系行为关系行为工作行为工作行为目标设定组织安排确定时间进度指导控制具体表现工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成关系行为关系行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈CombinationsofBoth两者的结合通常是驱动于人格权利通常是驱动于职位权利RelationshipBehavior关系行为TaskBehavior工作行为领导的关系行为与工作行为领导的行为类别1234关系行为工作行为高高低高工作高关系低工作高关系低工作低关系高工作低关系领导模式S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行领导者行为的应用S2：高工作/高关系针对无能力但有意愿且自信的R2通过劝说来让销售代表接受01核对销售代表对工作的理解02鼓励提问03讨论细节04开发其相应技能05解释“为什么”之类的问题06提供给被领导这一步步的步骤（而不是“随他去”）07强调如何进行08领导者行为的应用S3：高工作/低关系针对有能力但无意愿的R3与员工共同承担决策的责任满足员工想要知道的需求专注于结果使员工与工作结果相联系来激励并使销售代表答应负责01针对有能力但感不安的R3由领导与员工共同决策决定下一步的行动鼓励和支持探讨“忧惧”的原因02领导者行为的应用S4：低工作/低关系针对有能力有意愿且自信的R4倾听必威体育精装版信息1避免超负荷2鼓励自我决策3全面放手式管理、静观其变4加强销售代表主导式的沟通5为开展工作提供必要的支持与资源6在授权工作时可以不怎么忧惧7给予适当的冒险的自由8型态1：告知型—高指导/低支持行为型态2：推销型—高指导/高支持行为S1和S2的区别：S1不需要征求部属的建议（不问员工）S2需要征求部属的建议（要问员工）型态3：支持型—高支持/低指导行为型态4：授权型—低支持/低指导行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4一个是完全授
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