组织结构的设计.ppt

–职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。–职责：是与职权相应的责任。?应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。?它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。?授权不授责必然导致职权的滥用。?亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。123456?传统观点：（3）职权与职责–管理者直接指挥其下属工作的权力。它形成了组织中自高而下的指挥链。即，在指挥链的每一个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人的同意而作出某些决策。参见下图“指挥链”。–通常：在制造业中，直线管理者指负责生产和销售的人员。但一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目标。每一个管理者都对他的下属拥有直线权力，但并不是每个管理者都有牌直线职能或职位中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。1.直线职权–当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员的信息负担。下图可说明组织的直线职权与参谋职权之间的关系。2参谋职权第六章（第十讲）组织结构的设计引子?张先生于1990年创办了一家生产风衣为主的服装厂，1992年在市场中占据了领先地位。更令人兴奋的是，它所服务的市场（各类服装，尤其是丰富多彩的休闲服装市场）为公司的进一步发展提供了充足的机会。公司的业务有了迅速的扩展。它开始不仅生产风衣，还生产销售T恤衫、牛仔裤、休闲装等。到了1993年，尽管有妻子、父母等亲戚的帮助，张先生却越来越感到力不从心。比如，每天约他谈业务的人让他忙得团团转。下属们亦抱怨越来越难得到他对日常问题的答复。要求快速反应的重要决策经常被耽误。续：

?张先生认识到，公司的组织结构已越来越不能适应公司业务的快速成长了。于是，他请了管理专家来帮他重组公司。首先，公司按基本服装类型分解为多个经营业务部，分别配备一名独立的经理掌管。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展自己。其次，他又设立了一个经理部负责监管各业务部。张先生和各业务部的经理都是该经理部的成员。业务部经理必须按时向经理部汇报工作，而经理部则负责确保所有的业务部都能按公司的总战略运作。此外，张先生为保证新组织的规范运作，痛下决心，不顾亲友们的反对，将所有的亲戚辞退出公司。?组织重组带来了明显的效益。该公司目前拥有自己响亮的品牌。有三家大型的服装加工厂，在全国有50余家专卖店。年销售额于1997年超过了二千万元人民币。年增长率达到40%。但是，张先生与家人团聚的时间却多了，还经常去国外和各地考察，甚至参加了某名牌大学的工商管理硕士班的学习。?然而，最近，张先生的公司却发生了一件重要的事情。几名重要的高层管理人员竟然在一夜之间被其竞争对手挖走了。–组织结构：组织的框架体系。可从三方面来描述：1–复杂性：组织的分工程度（纵向与横向）。2?复杂性越强，协调就越难。3–正规化：组织依靠规章制度引导、规范员工行为的程度。4?规章制度越多，组织结构就越正规化。5–集权度：决策权的授权程度。6?集权与分权的平衡7–.组织设计：通过上述三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构。8一、组织结构与组织设计的定义–职权与职责–统一指挥–部门化–管理辖度–劳动分工二、组织设计的五条基本原则三、组织设计的权变方法：传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。01机械式组织有机式组织02-严格的层级关系--合作关系（纵向与横向）03-固定的职责--不断调整的职责04-高度正规化--低正规化05-正式的沟通渠道--非正式的沟通渠道06-集权决策--分权决策1.两种最一般的组织设计模式：机械式组织：由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度