高绩效团队建设与管理培训课件.pptxVIP

;真正让我们陷入麻烦的，并非是那些我们根本就不懂得东西，反而是我们一知半解的东西。

——马克?吐温;事件8-1：关于员工怠工的处理;A、在所有人面前警告他们，告诉所有人怠工是不允许的。

;B、单独约谈他们，告诉他们怠工是不允许的。

;C、不对此做出语言上的评论.

;D、在所有人面前警告他们，他们将会面临被开除的危险。

;E、单独约谈他们，告诉他们将会面临被开除的危险。

;G、警告14、15号员工中的一个，告诉他面临着被开除的危险。

;H、警告41、42号员工中的一个，告诉他面临着被开除的危险。

;I、加强对他们的监督。

;J、加大他们的工作量。

;K、要求其他的员工加强对他们的监督。

;L、警告之后，观察他们，如果还未改善，则减少他们的工作量。

;M、将他们的表现报告人事部门，让他们辅助处理。

;N、不做任何特殊的处理。

;Q、让他们回家反省.;A;高绩效团队的打造方法;管理解决的三个效率;团队绩效渐变图;团队士气;信任;信任;信任是建立人际关系的基础。;信任;相对公平是一种复杂的公平标准。;团队士气模型解锁：满意度与动机;安全承诺是底层需求的标志。

安全承诺会成为满意度的瓶颈，对于底层需求的人而言，是一个标志性的行为特征。

;需求级别;被别人或被团体认可与接纳时是非常有荣誉感的！;需求级别;需求级别;尊重认同是优秀管理者最重要的特征;需求级别;因为成就，

所以喜欢。;需求级别;能力越大，责任就越大;需求级别;发展空间并不仅仅是薪资的问题。;授权不是授责。;我需要自由来体现我的价值。;需求级别;事件1-1：员工寻求加薪的场合;A、安慰他们，并告诉他们，除了努力工作之外，没有别的途径，公司的政策不可能改变。

;B、告诉他们，实际上也有人能够靠绩效奖励取得不错的收益，就在他们身边。公司的政策没有任何问题。

;C、为他们设立一个约等于1个月薪水的目标奖，告诉他们，完成指定目标可以得到奖励。;D、告诉他们，想离职就离职吧。没有能力还想要索取回报？;E、告诉他们，??对于他们有信心。;F、给他们更多的自由空间。告诉他们可以更灵活地工作。;G、向他们授权，给予他们自己控制某些流程的权力。;H、建立帮助制度，让33－55号的员工向他们提供帮助。;I、建立帮助制度且让33－55号员工的绩效与他们形成部分绑定，使他们有共同的目标。;K、告诉他们，他们哪里实际上做的比较好,并在团队表彰。

;L、告诉他们，他们的问题到底是出在哪里。;M、告诉他们，他们的问题实际出在哪里，并且安排培训。

;N、设立“最快进步奖”，有表彰但没有奖金。;O、设立“最快进步奖”，有表彰也有奖金。;P、开除11号员工，以儆效尤。

;Q、告诉他们，公司薪酬的确存在不足，会根据表现考虑加薪。;A、B;休息十分钟……;高团队士气的打造方法;事件2-2：对于销售目标的达成;A、对于所有人进行鼓励，号召他们加劲努力。

;C、告诉所有人，不要有任何压力，没有人会由于没有达成目标而被处理。;D、告诉所有人，那些没有完成目标的成员将会被团队开除。你不需要那些无法胜任岗位的人。;F、告诉没有完成业绩的人，他们可以做的更好，如果他们没有完成目标，下半年你仍然会给予机会。;G、告诉所有人，如果拿不到奖金，不要怪罪那些没有完成任务的人，责任在你身上。;H、在剩下的时间里，不对于成员分派好的销售机会做任何干涉。;I、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没有完成目标的成员更多的机会。;J、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没有完成目标的动机水平更高的成员更多的机会。;K、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予完成目标的成员更多的机会。;L、开除11号员工以表明你的决心。(如果有的话);M、给那些完成目标的人更多的自由，不多约束。;A;团队状态评估;人际关系;事件2-3：对于销售目标的推进;B、告诉所有人，他们还远没有达到你心目中的要求。;C、告诉所有人，不要有任何压力，没有人会由于没有达成目标而被处理。;D、告诉所有人，那些没有完成目标的成员将会被团队开除。你不需要那些无法胜任岗位的人。;E、告诉没有完成业绩的人，他们会拖累团队，必须要更加努力，否则会有危险。;F、告诉没有完成业绩的人，他们可以做的更好，如果他们没有完成目标，下半年你仍然会给予机会。;G、告诉所有人，如果拿不到奖金，不要怪罪那些没有完成任务的人，责任在你身上。;H、在接下来的时间里，不对于成员分派好的销售机会做任何干涉。;I、在接下来的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没有完成目标的成员更多的机会。;K