资料-山谷蓝泰科曼公司信息化咨询项目第二阶段报告-关键业务流程.ppt

山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询工程

第二阶段报告;本次报告的目的是总结工程在本阶段的成果，以标志工程该阶

段的正式结束。报告内容将在与山谷蓝/泰科曼公司相关领导

确认后，由**工程组向山谷蓝/泰科曼公司领导递交

工程阶段报告和相关支持性资料。

本阶段报告内容仅限于山谷蓝/泰科曼公司内部使用，未经山

谷蓝/泰科曼公司和**公司许可，其它任何机构不得擅

自复制、传阅或引用。;;;主要结论;工程阶段二的主要目标;目录;成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的

市场营销功能;山谷蓝/泰科曼组织结构设计的根本思路：以市场为

导向，建立具有强大营销功能的标准化、专业化

组织结构体系;营销体系变革过程---三段论;营销体系整合根本思路;营销体系整合的考虑因素;营销体系整合的目标确定;公司内部运作整合

为营销体系的调整提供支撑平台;营销策略调整的重点

是最终用户的拆分和营销职能的拆分;营销策略调整有助于提高营销体系稳定性;新组织结构方案;新组织结构方案;新的组织结构围绕营销目标的实现，

各个局部的职能各有侧重;新组织结构方案的特点;地区办事处组织结构方案

;山谷蓝/泰科曼在办事处职能定位上存在三种模式

可供选择，不同的模式下办事处的灵活度和

受控力度都会有很大差异;**建议山谷蓝/泰科曼根据业务开展，

在不同的区域市场采用不同的操作模式，

实施A、B、C差异化管理;职能定位的差异，决定于A、B、C三类办事处

具有不同的根本功能;实施办事处差异化管理，可以提升市场反响能力，

减少管理幅度…;财务与商务部门职能说明;财务与商务部门职能说明;;营销部门职能说明;营销部门职能说明;营销部门职能说明;人事行政部门职能说明;市场总监岗位职责;关键业绩指标(KPI)

销售指标：所分管区域的销售总额、重点产品销售额、销售回款率

销售费用：本地区费用的控制

协作性指标：对市场、大客户部门的支持力度

管理指标：部门员工的培养;产品经理岗位职责;大客户经理岗位职责;跨部门的协调;销售活动运作中的几个关键问题;目录;经营程序的重要性;所需的各种管理和经营程序;各职位在主要程序中的角色及活动;;3.全公司业务目标汇总协调;业务方案制定程序;;将各部门的需求汇总、平衡

各部门和总部就需求分配中的问题共同讨论

协调各部门策略以防止重复投入和冲突;市场推广方案制定程序;;3.全公司预算目标汇总协调;预算方案制定程序;;订单履行程序;;渠道管理程序;销售总监;;根据考核指标进行考评;;关键客户管理程序;销售总监;维修效劳价值表达的各方面;维修效劳改进近期工作进程;维修效劳改进中期工作进程;维修效劳改进远期目标;山谷蓝/泰科曼公司未来信息系统功能需求;数据库效劳器;公司高层领导的坚决决心

公司逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序〞

通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败〞的经验，而不因这些“失败〞而放弃实践，并将成功经验迅速推广

在“监督〞的保证下的“放权〞

“程序是活动而不是静态的〞，在实践过程中修正程序，使其更科学化

总经理及高层经理抽查，以确保程序得到严格执行

系统能够及时、准确地给出经营活动所需要的各类数据;目录;绩效管理框架-“能够衡量才能够管理〞;绩效管理及鼓励机制设计原那么;选择关键业绩指标(KPI)的步骤;;营销总监;业绩考评方法;考评指标体系的构成;根据绩效监控与评估的结果，奖励并指导

员工不断提高绩效;薪酬鼓励机制组成局部;;一般管理人员鼓励机制组成局部;山谷蓝公司可考虑的鼓励组合–地区经理举例;不同岗位收入组成的比例

;策略产品指标奖励确实定方法;策略地区业绩奖励确实定方法

;超指标奖励系数举例

;鼓励机制的模拟

;实施山谷蓝/泰科曼公司绩效管理系统的成功要素;目录;营销体系变革可能遇到的挑战及应对建议;成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求;营销组织变革必须对现有管理文化、人员意识

和管理能力有所突破;经营目标和计划;每月的营销费用方案同财务部的讨论;新的组织结构及程序的实施进程;实现山谷蓝/泰科曼经营程序的步骤;山谷蓝/泰科曼信息化咨询第二阶段成果;山谷蓝/泰科曼公司主要经营工作