战略管理：思维与要径 第5版 第6章 业务层战略：价值创造与构筑可持续竞争优势.ppt

基本竞争战略分析总成本领先战略实行成本领先战略的企业依靠以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均水平的利润率。降低CV-C大于竞争者，即拥有竞争优势。6.2基本竞争战略分析成本优势的获取（1）控制成本驱动要素：规模经济学习曲线投入成本生产能力利用价值链联系垂直一体化时机选择相互关系组织政策社会因素6.2基本竞争战略分析成本优势的获取（2）价值链的重构简化产品设计削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择转向更简便、更灵活的技术过程采取各种措施来避免使用高成本的原材料精简销售层级，更靠近顾客设施建在靠近供应商和客户的地方，减少运输成本进行适当整合，减少管理费用构建全新的价值链体系，剔除那些创造极少价值但成本高昂的价值活动，可以获得巨大的成本优势。6.2基本竞争战略分析成本优势的选择情境多数客户以相同的方式使用产品，对该种产品具有巨大的共同需求。所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。实现产品差异化的途径很少。用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而顾客将会特别倾向于购买价格最优惠的产品。购买者具有很大的讨价还价能力。通常，购买者对价格越是敏感，就越倾向于提供低价格商品的供应商。这时，成本优势就显示出很强的吸引力。6.2总成本领先战略有哪些优势和缺陷？讨论6.2基本竞争战略分析差异化战略6.2差异化的目标，就是通过创造一种顾客认为重要的、有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。案例：深圳华强北电子卖场：竞争优势源于差异化基本竞争战略分析差异化战略6.2基本竞争战略分析差异化获取途径6.2产品特性外观性能质量可靠性和耐用性安装、操作的难度产品识别与认知营销与品牌塑造声誉服务与支持培训二次开发备件供应维修组织管理企业内部职能部门间的联系与其他企业的联系产品销售分销渠道交货速度与及时性消费信用其他时机地理位置产品配套的其他产品或周边基本竞争战略分析差异化战略的选择可以有很多的路径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。对产品的需求和使用多种多样，企业也有能力来满足这些多元化的或某一独特的需求。采取类似差异化路径的竞争对手很少，而且企业实施差异化战略成功的概率较高。技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的特色产品。6.2基本竞争战略分析差异化战略的优势可以降低环境与竞争对手威胁可以提升品牌忠诚度可以提升企业的盈利能力有利于降低消费者的议价能力6.2基本竞争战略分析差异化战略的劣势差异化一般与高成本相联系差异化有可能诱使企业过分关注不断细分的消费需求。为了差异化而差异化。顾客是否愿意支付溢价，消费者可能并不认同企业的“差异化”特性。需求可能变化较快。6.2基本竞争战略分析集中化战略6.2聚焦在狭窄的市场区间集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略通过差异化或者成本领先获得竞争优势类型:集中差异化战略集中成本领先战略风险在议价能力强的供应商前没有优势因为没有成本优势，通常价格偏高集中的市场优势可能会消失，因为技术改革客户偏好改变其他大企业的介入基本竞争战略分析集中化战略6.2提问：一个公司是否能够同时追求总成本领先战略和差异化战略？YesNo基本竞争战略分析混合战略6.2基本竞争战略分析战略钟6.2PARTTHREE可持续竞争优势的构筑6.3可持续竞争优势构筑6.31990年，入选道琼斯指数的12家美国企业，20年过去了，只剩下一家GE。10年《财富》世界500强企业，今天将近40%已经销声匿迹。可持续竞争优势意味着什么？如何构筑？可持续竞争优势构筑可持续竞争优势的解读6.3可持续竞争优势构筑动态竞争下的可持续性竞争优势6.3在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小可持续竞争优势构筑可持续竞争优势的获取6.3移动靶位是指使得其它战略集团难以采用相同的战略行为。构成移动壁垒的因素：规模经济、产品差异性、转移成本、资金的需求、分销渠道、绝对成本优势。先动优势可持续竞争优势构筑可持续竞争优势的维持策略6.3拉大与竞争者差距防止竞争者进入或模仿不断寻找新产品维持长久竞争优势进入阻绝战略短期竞争优势无超额利润ＮＮＹＹＹＹ动态环