战略管理：思维与要径 第5版 第7章 战略选择的方法：战略匹配与战略决策.ppt

7.3.6GS矩阵分析法方法介绍大战略矩阵分析法简称GS矩阵分析法，整个矩阵分为4个象限多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。竞争地位横坐标纵坐标市场增长7.3.6GS矩阵分析法强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢市场增长迅速象限Ⅰ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化7、集中化多元经营象限Ⅱ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算象限Ⅲ1、收缩2、集中化多元经营3、横向多元经营4、混合式多元经营5、剥离6、结业清算象限Ⅳ1、集中化多元经营2、横向多元经营3、混合式多元经营4、合资经营7.3.7SP矩阵分析法战略调色板分析法，由波士顿咨询集团于2015年提出，该方法将商业环境分为三个维度：可预测性、可塑性和环境严苛性，将这几个维度组合起来形成5种典型的商业环境，相应地对应5种可选择的战略方案。适应型塑造型经典型愿景型重塑型高高高低低低不可预测性可塑性环境严苛性战略调色板模型图7.3.7SP矩阵分析法经典型战略（核心理念是“做大”）适用条件：环境可预测，但不具备可塑性的情境下。该情景下行业特征：低增长、高度集中、行业成熟、行业基于稳定的技术、行业内监管法规稳定。采用该战略需做3方面的工作：分析企业竞争优势的基础、企业能力与市场需求的结合点，预测这一切会随着时间的推移如何发展；制定规划，建立并维持企业的优势地位；严格执行规划。这类战略适用的行业：公共事业、汽车、石油及天然气行业。适应型战略(核心理念是“求快”)适用条件：环境不可预测，且不具备可塑性的情境下该情景下的行业特征：行业增长不稳定、集中度有限、正处于高科技变革中、新兴行业。采用此战略需做2方面的工作：识别并理解行业里改变的信号；管理以高机遇或最脆弱的领域为重点的各种试验的投资组合。这类战略适用的行业：半导体行业、纺织业、零售业。7.3.7SP矩阵分析法愿景型战略（核心理念是“抢先”）适用条件：环境可预测，且具备可塑性的情境下该情景下的行业特征：具有高增长潜力、行业处于空白区，无直接竞争者、监管法规有限。愿景型战略分为3个步骤：管理者要通过尽早进入大趋势而设想某一机遇，应用新科技或解决客户不满意之处及新需求；公司要成为首家为实现这一愿景而建立的公司，或公司的产品是为实现这一愿景而开发生产的；公司须坚持某个固定目标，同时要灵活使用克服位置困难的方法。这类战略通常与创业型新企业联系在一起，但更为成熟的公司也越来越需要熟悉这一战略。塑造型战略（核心理念是“协调”）适用条件：环境不可预测，但具备可塑性的情境下该情景下的行业特征：高度分化、无主导企业，平台化、监管法规有塑造空间。塑造型战略分为2个步骤：吸引其他利益相关方的参与，并建立一个平台，在这个平台上进行协调合作；扩大平台规模以及保持平台的灵活性和多样性，积极发展与利益相关方之间的生态系统。这类战略适用于部分软件领域、智能手机软件业。7.3.7SP矩阵分析法重塑型战略（核心理念是“求存”）适用条件：严酷的环境中，这种严苛的环境可能是由企业战略与环境长期不匹配或遭受企业外部或内部的冲击所导致。该情景下的行业特征：行业尚在发展初期，企业有机会在行业发展的早期阶段对其进行塑造或重塑，并对行业规则进行定义或重新定义。重塑型战略分为两个步骤：规划节约。企业要停止非核心活动、降低成本、保留资金等方式恢复财务活力，并给予转型活动财务支持；重新评估所处的商业环境以确定企业长期愿景，重新定位战略方向，并制定和宣传新的战略。这类战略适用于经济动荡时期的企业。鸿星尔克的升级之路7.4战略决策定量方法与战略评估7.4.1QSPM矩阵分析法7.4.2战略评价的基本原则7.4.3战略的定性评价法QSPM技术客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。QSPM利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。QSPM也需要良好的直觉判断。7.4.1QSPM矩阵分析法7.4.1QSPM评估法二三一QSPM矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力作出评价从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度定量战计划矩阵简称QSPM矩阵四同时也是一种使战略制定者根据先前分析的关键外部、内部因素（EFE、IFE）来客观评价备选方案的工具。7.4.1QSPM评估法(1)在QSPM的左栏列出EFE、IFE及权重。(2)列出将备选战略