战略管理：思维与要径 第5版 第5章 公司层战略：配置与构造创造价值的方式.ppt

055.5.2 并购战略收购与兼并的主要区别是，兼并使目标企业和并购企业融为一体，目标企业的法人主体资格消灭，而收购常常保留目标企业的法人地位。055.5.2 并购战略（3）合并的概念。合并（consolidation）是指两个或两个以上的企业互相合并成为一个新的企业。合并包括两种法定形式：吸收合并和新设合并。吸收合并是指两个或两个以上的企业合并后，其中一个企业存续，其余的企业归于消灭。合并主要有三个特点：第一，合并后消灭的企业的产权人或股东自然成为存续或者新设企业的产权人或股东；第二，因为合并而消灭的企业的资产和债权债务由合并后存续或者新设的企业继承；第三，合并不需要经过清算程序。（4）并购的概念。兼并、收购和合并三个词语既有联系，又有区别。为了使用的方便，人们一般习惯把它们统称为并购（mergerandacquisition，MA）。并购是指一个企业购买其他企业的全部或部分资产或股权，从而影响、控制其他企业的经营管理，其他企业保留或者消灭法人资格。055.5.2 并购战略并购的基本类型（1）按并购双方的行业关系，并购可以划分为横向并购、纵向并购和混合并购。（2）按并购是否取得目标企业的同意与合作，并购可以划分为善意并购和恶意并购。（3）按并购双方是否直接进行并购活动，并购可以划分为直接并购和间接并购。（4）按并购完成后目标企业的法律状态来分，并购可以划分为新设型并购、吸收型并购和控股型并购。（5）并购还可以划分为现金购买资产式并购、现金购买股票式并购、股票换取资产式并购和股票互换式并购。（6）按并购企业是否负有并购目标企业股权的强制性义务，并购可以划分为强制并购和自由并购。（7）按并购企业是否利用自己的资金，并购可以划分为杠杆收购和非杠杆收购。战略行动5-4案例：中国化工集团有限公司的成长之路05055.5.2 并购战略并购失败的原因（1）高溢价收购。（2）盲目扩张收购。盲目多元化扩张收购，后果严重。（3）收购后整合不力导致失败。战略行动5-5案例：吉利对沃尔沃的中国式并购05055.5.3 联盟战略联盟战略（alliancestrategy）又称合作战略（cooperativestrategy），最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（JaneHopland）和管理学家罗杰·奈格尔（RogerNigel）提出。联盟战略，是指两个或两个以上的经济实体为了各自的利益，一起合作开发、生产或销售产品或服务。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速发展，尤其是在全球市场竞争中的跨国公司之间。新经济背景下，联盟成为电商、平台以及科技主导企业发展的重要方式之一。055.5.3 联盟战略联盟战略的动因（1）价值链理论认为，联盟各方通过彼此在各自的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化。（2）交易成本理论认为，战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，能够方便地解决市场的内部化问题。（3）资源依赖理论认为，联盟各方借助战略联盟，获得各自所需的经营资源。（4）从环境因素来看，推动联盟发展的主要外因有：市场全球化，技术进步，竞争加剧。产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加，等等。（5）从公司内部来看，发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要性。055.5.3 联盟战略联盟战略的动因公司的市场地位与相关业务的战略重要性055.5.3 联盟战略联盟战略的类型（1）从产权角度看，可分为非股权联盟、股权联盟及合资三种方式。055.5.3 联盟战略联盟战略的类型（2）从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。055.5.3 联盟战略联盟战略的选择影响因素?松散的（市场）关系契约关系正式的所有关系正是一体化联盟形式网络组织机会性联盟分包经营、许可证经营与特许经营联营、合资企业收购与合并资产管理资产不需要联合管理资产管理可被隔离资产需要联合管理资产独立性资产不需要独立出来资产/技术能独立出来资产不能独立出来资产的盗用资产被盗用的风险很高资产被盗用的风险很低资产被盗用的风险很高055.5.4 资源外包战略资源外包（outsourcing），即简称“外部寻源”（OutSourcesUsing）。资源外包业务在20世纪90年代在世界各地迅速发展起来。资源外包战略指企业将一个或多个价值链活动或职能交由一些独立的第三方公司完成。战略性外包