组织结构设计与结构类型选择.ppt

管理幅度管理层次在确定管理者的职权和职责后，那么，管理者管多少人比较合适呢？公司的管理层级设为多少比较合适呢？这就是管理幅度和管理层次。12四、管理幅度与管理层次（一）管理幅度（Spanofmanagement）01是指一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。幅度是一个组织水平结构扩展的表现。02任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能力的限制，从而能够直接地有效指挥与保证控制的下属数量总是有限的，超过了这个限度，管理的有效性会下降。（二）管理层次（Administrativelevels）当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次。层次是一个组织纵向结构扩展的表现。依此类推，直到基层主管能够有效地安排、指导和协调一线作业人员的具体业务活动。为了迎接卫生大检查，班长管全班所有同学寝室的卫生肯定管不过来，所以设立寝室长，5个寝室长，由班长管寝室长，寝室长再负责寝室8位同学的卫生。层次：1班长——40同学1班长——5寝室长——8同学（三）管理幅度、管理层次的多少与组织规模的关系一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。组织规模越大，组织成员越多，则管理层次相应增多。01在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比，一个主管直接领导与控制的下属人员越多，组织的管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多，它们共同决定了组织结构的基本形态。02人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为直高结构。03扁平结构优点：管理费用支出少（管理人员少），信息沟通有效、决策迅速（信息传递过程中经过的环节少），有利于高层管理人员对基层的控制（管理层次较少）。缺点：每个管理者都必须承担更大的责任，可能导致管理效率低。0102（四）比较：扁平结构与直高结构优点:有利于提高每个管理者的管理效率（因为管理的人数更少）；缺点：管理费用支出增加（管理人员）较多，信息沟通有效性比较差，容易导致信息失真（信息传递过程中经过的环节太多），高层管理人员对基层的控制比较困难。直高结构GE的前总裁杰克·韦尔奇经常这样生动地形容：“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣!”杰克·韦尔奇从担任总裁开始，就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层，并裁减管理层职位，甚至连副总裁也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层变成了今天4到3个的管理层。通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。扁平化——公司组织变革的趋势劳动分工工作专门化与工作部门化管理幅度与管理层次职权、职责第一节总结01直线型结构02职能型结构03事业部结构04矩阵式结构第二节组织结构的基本类型AB不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担。依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统。特点：低部门化、宽管理幅度、职权集中在一个人的手中，正规化程度低。概念一、直线型结构例：东莞某鞋厂的直线组织结构图厂长冲机部长鞋面部长半成品部长成型部长一班二班简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一的小型组织。优点当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。缺点（二）直线型结构的优缺点二、职能型结构概念按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。例：海尔集团最高管理层、王老吉公司、google的最高管理层（二）优缺点优点职能型结构能够充分发挥专业化分工的优势，将具有相近专业技能的人组合在同一个部门中工作，有利于相互间的交流沟通、提高技能水平和更深入钻研本领域的工作。如果职能经理长期只从事某一专门业务的管理，对其他职能部门缺乏了解，难以具备全局观念。对于具有多种产品的生产型企业来说，不易区分单独一种产品对企业的贡献，也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责。缺点各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向总裁报告工作。在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财务上独立核算。概念