建立胜任力模型的培训体系.pptx

基于胜任力模型的培训体系建立(实务篇);课程说明一：;How怎样学？;一、鼓掌;共同语言;共同语言;目录;人力资源部门的困扰;胜任能力产生的小故事;在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。;你可以教会一只火鸡爬上树，

但最好是找来一只松鼠。;

第一阶段：帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素

McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素

不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级

能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的

第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展

公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化

能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素;（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高

ScottParry于1998提出;胜任能力模型(Competencymodel)的定义;企业战略目标应该与能力素质模型结合;胜任能力模型在国际上的研究及实践现状;“胜任能力模型”对企业发展至关重要;岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等;能力素质模型是人力资源管理的重要基础;个人能力素质模型集成;目录;构建胜任能力模型步骤;1．定义绩效标准

???绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。;2．选取分析效标样本

???根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，???别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

;3．获取效标样本有关胜任能力的数据资料

???可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。

???行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

???;?4．建立胜任能力模型

???通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

;5．验证胜任能力模型

???验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

???;胜任能力模型的构建;胜任能力层次划分基本原则;胜任能力层级;;;;;核心能力示例-以客户为中心;领导能力示例;专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：

考虑履行这些职能所需承担的主要职责，

每项职责涵盖的主要工作内容，

每项主要工作内容中体现的具体行为，

最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。;目录;胜任能力的应用

–建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系;胜任能力模型与HRM各基础板块的有机衔接;胜任能力模型的应用;

传统的职位分析较为注重工作的组成要素

基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

;职位分析问卷样本;职位所需能力素质描述

（创新能力、组织协调能力、沟通能力、公关能力、心理承受力、决策能力、培养指导下属、计划能力、团队合作、战略思考能力、问题分析与解决能力）;人员选拔

???;各种测评方法的标准效度与工作绩效的