迟启军情境领导教材.pptVIP

D2阶段的需求产生憧憬幻灭的原因D3阶段的需求D4阶段的需求ADBCD2－憧憬幻灭的学习者D3－有能力但谨慎的执行者D4－独立自主的完成者D1－热情高涨的初学者四种发展阶段ADBC是学习者还是工作者？工作愿望是高，低，还是不定？确定发展阶段！明确目标或任务是什么？发展阶段的诊断要点第四节：领导者灵活使用不同02能力01领导型态的灵活性明确界定领导者与部属的角色告诉下属做什么，何时以及如何做密切关注部属的行为表现指导行为就是领导者指导行为计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise指导行为主要是01采取双向沟通03让部属参与决策的制定过程02倾听，提供支持和鼓励04鼓励并促成部属独立自主地解决问题支持行为就是领导者支持行为鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain支持行为主要是四种领导型态(高)(低)(高)**录影带“河流”tape录影带*******情境领导?II培训迟启军德尔福－清华研究所所长1380－104－6767德尔福-清华研究所Delphi-TsinghuaInstituteSAESLIISLII汽车资料室情境领导II70门课程DTI上海学习中心SAICA未来与领导B诊断－－判断员工的发展阶段和需求C灵活性－－能灵活采用不同领导型态的能力D应用－－建立伙伴关系/约定领导型态；与部属在领导形态的采用上达成共识课程安排第一节：未来的领导tape录影带河流变化带来了机遇。01变化会导致进步和发展。02变化产生了新的需求，产生的学习的紧迫感。03变化快的战胜变化满的，变化带来成功。04不能以不变应万变，领导型态要因人而异。05变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。06变化带来了什么？01任务或技能05员工A04＃3任务或技能02＃1任务或技能03＃2任务或技能06员工B07员工C练习第二节：基本理念理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长领导成功与有效的企业成功有效过分依赖规章制度、管理结构和工作程序的管理是无效的，甚至是失败的。与此相反，企业将其基本信念、基本价值观等灌输给它的员工，形成上下一致的企业文化，促进员工为自己的信仰在工作，就会产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。成功之路－－沃特曼12对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。领导型态领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。因地制宜－对象不同，领导型态也不同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。1制定工作目标2提供反馈意见3解决问题4肯定成绩领导的四项功能第三节：情境诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力工作能力/技能积极性信心工作意愿发展阶段四种发展阶段中的能力与意愿D1D2D3D4意愿能力01020304D1－能力弱但意愿强D2－能力弱至平平但意愿低D3－能力中等至强，但意愿不定D4－能力强且意愿高四个发展阶段D1阶段的需求*Overhead投影课程的讲授办法：1。采用电子计算机和电子投影仪为教学主要设备2。主要是让参加培训的人员体会成人教学的特点3。学员参与的内容比较多4。教材主要作为学习参考讲解*******************************国家邮政局HR领导力培训德尔福－清华研究所国家邮政局HR领导力培训德尔福－清华研究所国家邮政局HR领导力培训德尔福－清华研究所国家邮政局HR领导力培训德尔福－清华研究所国家邮政局HR领导力培训德尔福－清华研究所国家邮政局HR领导力培训德尔福－清华研究所国家邮政局HR领导力培训德尔福－清华研究所国家邮政局HR领导力培训德尔福－清华研究所国家邮政局HR领导力培训德尔福－清华研究所国家邮政局HR领导力培训德尔福－清华研究所国家邮政局HR领导力培训德尔福－清华研究所国家邮政局HR领导