平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中的应用研究以x支行为例.docxVIP

PAGE

1-

平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中的应用研究以x支行为例

第一章绪论

(1)随着经济全球化和金融市场的快速变革，我国商业银行面临着日益激烈的竞争环境。为了适应这种变化，提高银行的核心竞争力，绩效管理成为商业银行运营的重要组成部分。近年来，平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）作为一种全面的绩效评价体系，在国际上得到了广泛应用。据统计，全球已有超过75%的大型企业采用了平衡计分卡进行绩效管理，其中金融行业尤为突出。在我国，随着金融改革的深入，商业银行开始重视平衡计分卡的应用，以期实现战略目标的实现和持续发展。

(2)平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的综合评价，帮助组织实现战略目标。这种评价方法突破了传统财务指标的局限，更加注重长期目标和非财务指标的考量。例如，在我国商业银行中，传统的绩效评价往往过于依赖短期业绩，而忽视了客户满意度、品牌影响力等长期发展指标。平衡计分卡的应用有助于银行在追求短期利益的同时，兼顾长期发展，从而实现可持续发展。

(3)以某大型国有商业银行为例，该行在引入平衡计分卡后，通过优化绩效管理体系，实现了以下成果：首先，在财务维度上，银行实现了利润增长，资产质量得到改善；其次，在客户维度上，客户满意度显著提升，市场份额逐步扩大；再次，在内部流程维度上，业务流程得到优化，运营效率提高；最后，在学习与成长维度上，员工素质得到提升，创新能力增强。通过平衡计分卡的应用，该行成功实现了战略目标，为我国商业银行绩效管理提供了有益的借鉴。

第二章平衡计分卡理论概述

(1)平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）是一种战略绩效管理工具，由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所的戴维·诺顿在1990年代初提出。该理论认为，一个组织的绩效不仅仅可以通过财务指标来衡量，还需要从多个维度进行综合评价。平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度构建了一个全面的绩效评价体系，旨在帮助组织实现其战略目标。财务维度关注组织的财务状况，客户维度关注组织的客户满意度，内部流程维度关注组织的运营效率，而学习与成长维度关注组织的持续发展能力。

(2)在财务维度中，平衡计分卡强调关注盈利能力、投资回报率、市场份额等关键财务指标。这些指标能够直接反映组织的经济绩效，是评价组织战略目标实现程度的重要依据。例如，一家商业银行可能设定提高净利润率、降低成本和提高资产回报率等财务目标，通过平衡计分卡的实施，可以跟踪这些目标的达成情况。

(3)客户维度关注的是组织如何满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。在这一维度中，组织需要关注客户满意度、客户保留率、新客户获取率等关键指标。例如，某商业银行可能通过平衡计分卡设定提高客户满意度指数（CSI）的目标，通过分析客户反馈、投诉处理和客户流失率等数据，来评估客户维度的绩效。

(4)内部流程维度关注的是组织内部运作的效率和效果。这一维度涉及业务流程、产品开发、服务交付等关键流程。通过平衡计分卡，组织可以识别并优化关键流程，提高运营效率。例如，一家银行可能通过平衡计分卡设定缩短贷款审批时间的目标，通过分析审批流程中的各个环节，找出瓶颈并实施改进。

(5)学习与成长维度关注的是组织的能力建设，包括员工技能、组织文化和信息系统等。这一维度强调组织通过持续学习和创新来适应外部环境的变化。例如，一家银行可能通过平衡计分卡设定提高员工培训完成率和技能提升率的目标，以提升员工的业务能力和服务水平。

(6)平衡计分卡的实施过程包括设定战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、收集数据、分析绩效和采取行动等步骤。通过这一体系，组织能够将战略目标转化为具体的绩效指标，从而实现对战略执行的有效监控。平衡计分卡的应用不仅有助于组织实现短期目标，而且能够促进长期战略的实现。

第三章我国商业银行绩效管理现状分析

(1)我国商业银行绩效管理经历了从以财务指标为核心到综合多维度评价的发展过程。目前，多数商业银行已经建立起较为完善的绩效管理体系，但仍然存在一些问题。首先，部分银行在绩效指标设置上过于依赖财务指标，忽视了客户满意度、内部流程和学习与成长等方面的指标，导致绩效评价不够全面。其次，绩效评价体系与银行战略目标结合不够紧密，缺乏对战略目标的支撑作用。此外，绩效管理的信息化程度有待提高，数据分析能力不足，难以满足现代化银行管理的需求。

(2)在我国商业银行绩效管理实践中，存在一些常见的困境。一方面，由于绩效指标体系不够完善，导致绩效评价结果与实际工作表现存在偏差，影响了员工的积极性和工作效率。另一方面，绩效管理流程不够透明，员工对绩效评价结果难以接受，容易引发内部矛盾。此外，绩效管理缺乏有效的激励机制，难以激发员工的工作潜力，影响了银行