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项目风险管理某联合体承建非洲公路项目

的失败案例我国某工程联合体（某央企十某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。项目背景在此项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。2005年8月，顷目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。012006年2月，业主致函我方承包商同意延02长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必03须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条04件履约保函由于保函金额过大，又无任何合同05依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做06出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利07益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出08具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果目前尚难预料。该项目的风险主要有：外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，12项目分析任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。在项目实施之前，尽管中方公司从投标01到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大02的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的03英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非04常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在05的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨06季计算公式、料场情况、征地情况。07随着项目的实施，该承包商也采取了一01系列的措施，在一定程度上推动了项目的进02展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一03些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的04效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包05商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。06另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。误区分析——

项目所共有的问题对于项目各组成部分之间的复杂关系，任何个人都不能了如指掌。项目处于不断变化之中。项目各组成部分之间不是简单的线性关系。项目各方面互相冲突或者难以满足要求。风险及风险管理风险：在定情况下和特定时间内，那些可能发生的预期结果与实际结果见的变动程度，变动程度越大，风险越大；反之，风险越小。风险管理：是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。识别风险核对表01定义：将过去经历过的风险事件及其来源罗列出来，写成一张核对表。02内容：包含多种内容，例如以前项目成功或失败的原因、项目及其他方面规划的结果、项目产品或服务的说明书、项目班子成员的技能、项目可用的资源等等。03识别风险的方法项目管理成功与失败原因核对表项目管理成功原因：项目目标清楚，对风险采取了现实可行的措施；从项目一开始就让参与项目以后各阶段的有关方面参与决策