新员工培训-绩效文化职业路径jessie.pptx

法宝绩效文化组织与人力资源部新员工培训

绩效管理的目的：提升公司绩效，最终达成战略目标1、建立以绩效为导向的企业文化，提供一个有力的业绩管理和人员管理的工具；2、为公司战略的执行与目标的实现确立明确的支撑点；3、明确个人在企业中的使命和价值，为工作行为提供有效的指引，明确个人发展平台。绩效结果的应用：1、与激励、调薪、晋升、培训和职业发展等相关联；2、对于绩效不佳人员，做绩效改进计划，或淘汰。绩效管理的目的和应用

绩效管理流程目标设定公司：确定愿景、使命、战略目标和关键绩效指标主管：制定部门关键绩效指标绩效评价与反馈（季度考核，年度综评）员工：自我评估上阶段的工作目标完成情况，并和主管沟通制定下阶段的工作目标和个人提升方向主管：评估员工的上阶段的绩效，并沟通制定下阶段的工作目标绩效指导员工：努力实现自我的工作目标主管：时刻关注员工的目标完成状况，并进行绩效辅导持续的沟通、辅导与反馈主管和员工共同沟通制定员工工作目标绩效激励薪酬福利职务调整培训发展绩效改进计划

部门使命/价值目标设定1突破领域1团队成长目标4工作计划（KPI）

SAMPLE业绩评估表格填写范例

员工类别评估内容普通员工业绩达成情况（100%）职级是M8/P7/S7（含）以上人员三级（含）以上部门的负责人业绩达成情况（50%）+价值观评估（50%）绩效考核内容

绩效考核标准评分—业绩分值区间定义在给定的考核阶段描述感受A+【4,5】114中的各项季度计划指标全部超额达成。评分在4分及以上须陈述事例明显优于绝大部分员工。突出、公认、总是很出彩佩服、偶像A【3.5,4）114中的各项季度计划指标皆达成，且其中至少一项以上的指标超额达成胜出大多数员工。可圈可点，经常出彩很放心，有期待B【3,3.5）114中的各项季度计划指标达成预期90%以上，且无一项重大未达成指标与大多数员工相同。中规中矩，没有特别的亮点也没有明显的过失，一般般、还可以基本放心C（2,3）114中的1-2项指标项未达标评分在3分及以下须陈述事例不如大多数员工。工作大多未达要求不放心、结果受到惊吓D【0,2】指标项超过50%未达标，或出现有重大影响的指标严重未达标明显落差、排斥、不改变、不付出感到难受

文化与价值观也将是绩效考核中的重要考量点厚道、激情、勤奋、服务、创新备注：评分4分及以上或评分2分及以下需填写案例

绩效考核流程主管评估分管复核公司层面复核绩效反馈和下阶段目标沟通员工自评

QA

员工职业发展路径--法宝职级体系组织与人力资源部新员工培训

我在法宝职业发展路径会是怎么？法宝的职业路径[职级（段位）]体系是怎样的？如何才能晋升成为法宝的高段位人才？

我在法宝职业发展路径会是怎么？法宝的职业路径[职级（段位）]体系是怎样的？如何才能晋升成为法宝的高段位人才？

员工晋升发展路径MPS

职业发展之路如何规划？黄绿红黑黑121110987654321初中高初中高初中高全方位发展空间：十大领域，三大职类（管理/专业/销售），4段带/12段位，总有一个适合你。阶梯上升曲线：如右图。

我在法宝职业发展路径会是怎么？法宝的职业路径[职级（段位）]体系是怎样的？如何才能晋升成为法宝的高段位人才？

?段位（职级）存在的意义为法宝人的发展提供职业发展通道。为人才规划、选拔提供一个比较明晰的依据使绩效评价有一个相对精细的评价基础。为员工晋升、岗位变动、薪酬待遇确定等提供参考依据。

?职位体系的构成领域序列职位岗位职级

十大领域销售渠道销售/用户销售/商务客服运营数据运营/数据分析/运营推广/编辑/销售行政管理产品渠道产品/用户产品法律服务专业服务/律师服务/资源整合/质量管理客户服务客服代表/综合管理/培训与质检财务预算/核算/税务/资金/投资关系/合规审计/对外事务行政行政/综合管理技术研发/测试/运维/项目管理/架构市场品牌传播/品牌管理人力资源组织发展/业务合作伙伴/薪酬人事/培训/招聘领域：根据公司组织能力的要求，相似属性的业务单元和岗位归入一类，定义为领域，共10个领域，每个领域再细分一定的子领域。

职位体系的构成—序列职位序列定义：指员工在公司岗位工作的类别，分为三大类：管理类（M）：行使管理职能的职位。通过团队拿结果，大于50%以上的时间是行使管理职能。销售类（S）：与客户直接接触并创造价值，且要承担一定销售指标的职位。专业类（P）：除以上两类序列以外，以个人的工作价值输出为主，70-80%以上的工作是个人专业工作的职位。TIPS:三个序列不存在高低之分，只是由于工作性质，对组织输出价值的方式不同而作出的区分

各段位（职级）对应职位-职级段带职级/段位管理（M）销售（S）专业（P）1CE