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构建数字化转型的基础—全面理解业务架构：从商业模式到价值流，再到业务流程

realjamesliao数字化转型咨询2023-09-1618:33发表于浙江

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#数字化转型13个

#业务架构1个

概述

?????在企业数字化转型中，业务架构的理解是实现高质量数字化转型的基础，只有全面地理解业务，数字化才能提升业务、赋能业务。本文主要阐述通过“商业模式—价值流—业务流程”的方法，对业务进行层层拆解，从而助力企业推动数字化转型。

Part1：背景

????在给多家大中型企业集团做过数字化转型服务咨询后，会经常碰到一个现象——有些企业数字化做着做着，就开始重构了。这种重构一方面是功能型的重构：常见于初期建设时业务考虑不完整，然后进行迭代升级。这种一般是因为业务分析师或产品经理不具备全面了解业务的能力，导致业务部门说啥就啥，于是在初期设计中没有构建可扩展性的模块。另一方面的重构是因为公司职责不清晰，数字化建设以部门为单位，谁建谁老大，于是出现了系统间各种重复造轮子。

?????当然了，实际建设中，数字化迭代升级是肯定避免不了的，也应该迭代升级。但从笔者的理解而言，这种迭代升级应当是规划性质的，而不是突发性质的，不是今天东一榔头西一棒子的。

?????回到正题，企业在做数字化转型时候，一定是要全面、深入地去理解业务的。这样在进行数字化建设时，一来具有规划性，二来数字化部门可以更好地和业务部门配合，三来尽量减少重构。

?????那么如何去全面深入理解业务呢？从哪儿开始、到哪儿结束呢？基于在土勤做管理咨询的经验，我稍微总结成了一个方法：商业模式—价值流—业务流程分析法。

Part2：框架解读

??????2.1.?名词解释：

?????商业模式：简单来说，就是企业提供了什么样的产品和服务，满足了什么样的目标客户的需求，通过什么途径或方式来赚钱。常规定义一般如下：指为实现各方价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最好的实现形式来满足客户需求、实现各方价值（各方包括客户、员工、合作伙伴、股东等利益相关者），同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。

?????价值流：描述特定利益者通过一系列连续的、和/或并行的行动获得一项价值交付的过程。其通常是基于客户或利益相关者的角度来展示价值是如何创建的，是一种端到端视角（定义来源：TheOpenGroup《TOGAF?标准的价值流驱动方法》）。注意，不是只有产生直接面向客户的价值的所属过程才叫价值流。这里需要区分清楚另外一个概念：价值主张，此处不予阐述。

?????业务能力：“Abusinesscapability,defineswhatabusinessdoes.”——definitionfrom《BusinessArchitectureGuild’sBIZBOK?GuideV9.0》。业务能力，定义了企业的业务内容（定义了做什么）。它不是针对个人的能力说明，而是针对企业的，描述了企业核心的业务内容。再通俗点，简单可以理解为通过业务能力定义了企业的业务模块。

?????业务流程：定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。流程主要聚焦于操作执行层面，主要关注如何完成任务。

????2.2.?方法论整体框架

?????商业模式—价值流—业务流程分析方法的整体框架如下图所示：

?????【1】商业模式决定了企业所需的价值链模块。比如商业模式会决定一家企业要不要做研发、要不要做生产、要不要做渠道等等。一般分析商业模式的，可以使用商业模式画布工具。具体阐述请参考笔者的另一篇文章：战略管理：打造以战略澄清和战略解码为核心的闭环战略管理体系（2）

?????【2】价值流：端到端视角阐述价值是如何实现的。常见的价值流如下图所示。价值流在实际分析过程中，会进一步拆分成价值阶段（流线型价值输出，如产品设计到实现）或价值组（并列式价值输出，如财务管理）。

?????【3】业务能力：为实现价值流各阶段/各组所需完成的业务内容。需要说明的是，在企业业务架构TO_BE的设计中，我们一般会进行对标，然后尝试设计未来所需的业务能力，而不是仅仅适配当前的业务能力——因为当前的业务能力可能是不全面的、不完善的。但是毫无疑问，做到这个是有困难的。

?????【4、5、6】为了实现业务能力的落地，企业需要重点关注业务组织与管控机制（解决谁做、谁管、怎么管的问题）、业务流程（描述业务能力落地时的关键要素，解决做什么、怎么做的问题）、数