问题分析与解决能力训练.pptVIP

全面性问题解决模式D执行6.对策拟订7.对策评估8.实施对策与追踪9.效果确认C检查A改善10.防止再发与模式建立3.问题定义4.现状分析与目标设定5.原因分析P规划1.发觉问题2.问题评估01案例5：一个小工帮助老板解决大难题的故事找准“标靶”：问题到底是什么？02将问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。结论：现在状况→以资料数据判断损害→确认问题焦点→描述未来期望→共识解决问题的5个过程第一阶段确认并定义问题问题与其影响详细明确的纪录是否有做描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述问题发生的频率有多少问题的定义与确认问题焦点是什么?此问题对企业造成哪些影响?目前造成的状况为何?相关联的人都有问题共识吗？问题发生的影响性是什么？1.问题发掘问题可分为单一状况与复杂状况两种：单一状况 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题定义的步骤而去寻找原因及对策。复杂状况 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。协助问题发掘的方法发掘问题的方法：脑力激荡法(B.S)、名目团体法(NGT)1.脑力激荡法：对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好。 (3)让参与成员自由联想，互相促发。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥。2.名目团体法： 利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。2.问题评估问题是否在自己本身能力的控制范围内：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权与轻重缓急而决定：(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、专才、资源及权力。(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。(3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。资料分析和判断01(现状分析)02清楚的问题描述03(问题定义)04预期未来的狀況05(改善目标)06选出的问题073.问题定义◎定义问题：这个阶段的重点是找出：1.问题何时发生？2.问题是什么？3.如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？◎在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述：问题定义的重点：使用4W2H法（4W为What，When，Where，Who；2H为How及HowMuch）以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，以问题在什么状况下发生为导向。失败原因问题焦点未掌握没有形成问题共识对问题获解决后的状况，未能予以定性及定量的描述问题描述过于形式化未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊对问题若未详细明白，未曾作适当的补述案例6：石头为什么会腐蚀？015Why?02直到找到根本原因为止03把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有想透彻了，才能找到解决问题最有效的手段。04(二).第二阶段分析原因确认问题点→拆解环节→以各环节来分析可能原因→确定主要问题流程图:了解过程与理想途径间的差异，是否可能造成问题查检表:以观察的书面证据来检核差距环节要因分析:须确认，发掘展开某特定问题或状况所有可能原因分析时请仔细拆解问题细部环节如何收集资料？统计技术？一.分析问题的方法运用分析技巧问题检讨：为什么是问题？现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？收集数据并订定改善目标A现状分析数据收集(问题检讨)B若是简单的问题且不必知道或追究其发生之原因者，可跳过此步骤直接接进入决策分析之程序。但若是复杂的问题则可以采取下列方式分析原因。借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对策即为原因之相对。