北京国资委数字化转型课程V2.0@20210707.pptxVIP

;主要客户;;;

数字化是一个时代;数字经济是以数字化的知识和信息作为关键生产要素，以数字技术为核心驱动力，以现代信息网络为重要载体，通过数字技术与实体经济深度融合，不断提高数字化、网络化、智能化水平，加速重构经济发展与治理模式新型经济形态。

;国内大多数企业已经启动数字化转型且进程在加快，其中国有企业是数字化转型的主力军;两大方面：集团管控数字化和核心业务数字化，促进国企5大管控能力建设和核心产业数字化建设

一套体系：从流程、数据、创新、系统及合规/安全等方面塑造企业数字化智慧运营与治理体系;其中从共性看，数字化集团管理、科技创新和数字化运营与治理是最根本的选择;;随着国企管理不断实践，集团管控方式与总部价值创造方式，经历了从管资源、控方向，再到“管育结合”的不断迭代升级，管放结合、业务归类、产业赋能与规范管控成为了新一轮国企管控趋势;利用数字化技术打造国有企业5M能力（战略引领、资本运作、财务管理与服务、人力管理与服务、风险管控制），全面提升集团管控和服务的水平;以战略管理四要素（战略制定、经营计划、全面预算、绩效考核）为核心，落实企业战略“制定-执行-监控-评价”的闭环管理;打造数据驱动的战略管理支持平台，通过整合多方业务数据，及时反馈经营情况及目标完成情况，并逐层构建经营分析模型，实现对企业战略执行的动态跟踪和洞察;从集团总部来看，围绕投资生命周期构建投资闭环管控平台，且重点提升投前决策支持、投中实施管控和投后管理预警能力，即管好投资决策，建立投资决策机制和标准；管好投资项目，建立投资项目评价KPI指标体系，通过数据收集、分析监测投资项目过程；做好投后工作，建立企业运营监管和常规评价机制，并形成投资清理/退出机制。

;随着数字化技术发展，为国企的财务管理的能力提升提供优势条件，国企的财务数字化转型势在必行;财务数字化转型将呈现出“智能化”、“洞察化”、“协作化”的三大趋势;德勤以“标准财务运营模政策型为指引”，通过“数字化、智能化技术为支撑”，结合业务财务、运营财务、战略财务三大财务管理的流程与、组织人员、信息技术三大支撑体系建立“3X3”智慧财务框架;德勤以“标准财务运营模政策型为指引”，通过“数字化、智能化技术为支撑”，结合业务财务、运营财务、战略财务三大财务管理的流程与、组织人员、信息技术三大支撑体系建立“3X3”智慧财务框架;数字化时代的到来，业务愈加复杂，客户差异愈加明显，迫切要求提升财务管控及服务支持能力，明晰战略财务职能，建立规范标准的业务体系和高效的组织体系，深化财务向价值评估和提升转型，实现经济利润持续增长;业务财务：数字化打通财务与前端业务的价值链条，财务既助力业务人员落实业务要求、降低业务成本、增强风险防范、赋能业务创新，又协同业务为经营负责;运营财务：聚焦基层单元的服务需求，协同企业内外部，建立共享服务体系，提供快速、专业的一站式解决方案;重构财务系统：以服务为导向，以智能化管控和数字化运营为手段，以新技术为支撑的“智慧决策、智慧服务、智慧管控、智慧运营”新体系;人力资源数字化转型重点是打造数字化工作场所、提升人力资源管理和服务的数字化运营水平及塑造数字化决策能力；并对人力资源管理和服务提供有力支撑。

;以数字化工作场所、数字化人力资源管理和服务运营及数字化人力资源决策为抓手推动未来人力转型;面向企业人力资源管理和服务的各个层级、各中角色提供数字化人力资源管理和服务;进一步强化重点领域防控，严控债务风险、金融业务、国际化经营风险、法律风险和安全环保风险，切实筑牢不发生重大风险的底线

;成功案例：某国有大型国企强化集团总部能力建设，发挥集团“引领、管控、协同、服务”的功能,优化集团管控模式，满足“多业态、多层级、多股权模式”的管控需求

;公司介绍：H集团拥有七大业务单元，涵盖能源、快消、公用设施、自然资源、金融和地产等多个业务领域，十二五期间聚焦基于企业发展战略的集团总部关键能力，通过信息化规划和顶层设计，通过6S/5C等系统的实施和部署，以及有效的IT治理最终促成IT与战略的融合

;;创新解读：创新是一个系统工程，需要有正确的方法，其着力点在科技创新与制度创新，科技创新是国家发展全局的核心;明确核心：以市场与技术双轮驱动，划分基础研究、应用研究、产品开发三个层次，构建企业短、中、长的技术能力图谱，明确企业科技创新核心能力;通过构建“协同＋直通”融合型创新组织架构，促进科技创新管理体系的智慧运营;统筹管理：从投入产出视角考察科技创新工作，划分创新计划、研发项目、落地应用三大阶段，以技术利用率/产出率等关键指标为抓手，构建技术创新全生命周期管理，实现技术创新效益效果可视化;内外整合：通过公司内、公司间、外部技术资源整合，实现企业内外资源衔接融合、激发企业创新活力、促进企业科技高质量、快速发展;