项目十八、组织部门化与层级化.pptVIP

常见组织结构形式模拟分权制结构优点：它解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点：无法使组织中成员明确自身的任务；不易作到以成绩为中心；信息联络较差；对人的要求比联邦分权制更高。常见组织结构形式委员会结构01优点：①集思广益②集体决策③便于协调④鼓励参与02缺点：①委曲求全，折衷调和②成本较高③优柔寡断④职责分离03设计选择优点使用的时间和地点简单（直线）型快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单、动态的环境职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织事业部型对结果高度负责大型组织；多种产品或多个市场的组织矩阵型专业化的经济性与产品结果的责任感有多个产品、需要依靠职能专长的组织控股型灵活性好需要跨职能界限的专门技能的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力目标统一原则指挥链与统一指挥原则管理幅度原则权责一致原则集权与分权相结合原则精干高效原则分工协作原则始终围绕目标纵向指挥规则直接管多少人合适有多少权就有多少责放多少权下去合适每个岗位做多少事合适何时分何时合分工越细越好吗？部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。但部门这一术语在不同的组织有不同的称呼，如企业称其为公司、部和处、车间、科室等；军队用师、团、营、连等称呼；政府单位则称部、局、处、科等。时间部门化区域部门化流程部门化设备部门化职能部门化顾客部门化产品部门化部门化方式部门化方式部门化的组织中经常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能（部门）对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。正如夏弗（RobertH。Schaffer）所强调认为的：组织部门划分得清清楚楚，正是最好诿的过错的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”不仅如此，组织设计在划分部门时往往强调采用统一的划分标准，以使企业各基层组织活动有一致的规范，便于治理。其实，部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡，而且又以一致性和等同基础为特征的僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种标准来设立部门机构也应该是答应的。同时采用跨传统部门界限的团队组织，将使原来僵化的部门划分得到补充。指挥链原则和统一指挥原则指挥链原则指要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级汇报请示（但可越级告状和建议）统一指挥原则指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。要形成等级链，包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。市场部雷经理将新店面开幕促销活动会场布置的任务交待给销售一科的黄科长，要求该科在星期五下午前将会场完成布置。黄科长回到科里后，把小周和小袁找来，详细的规划如何布置，并让他二人开始着手打理。周四上午，黄科长在店里和店长商量相关事宜，小周和小袁正在外面会场忙着布置时，雷经理正好经过那里，看到他们布置的状况，发觉座椅排的数量不够，立刻告诉小周：「这次促销活动来的人一定很多，你们排的这些椅子怎么够呢？还有，是谁告诉你们这样排的，这样排法根本不对嘛！你们马上去找行政部再借30张椅子过来，排的方式改成马蹄型的。」说完后接了一通电话就回去公司了。于是小周和小袁动手重新排列座椅。过了没多久黄科长从店里出来，看到他们又在排椅子，马上就说：「不是排好了吗？谁叫你们又改过来。」小周说是雷经理来看到后说的。科长回说：「搞什么嘛！经理不了解，昨天傍晚陈总过来的时候才特别肯定排成直排的方法很好，你们再调回去！」【案例分析】巴恩斯医院参考答案：这家医院的正式指挥链是怎样的？院长－主任护士－基层护士监督员－产科护士长董事会当然处于决策最高层。对于外科主任，我不太了解医院的组织结构，但显然，是和产科主任处于同一层级的。有人越权行事了吗？越权行事的人：主任护士、外科主任、院长。戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢?其次，一个基层工作人员直接向院长要求进行人力资源的重新任命是很奇怪的，虽然不可否认目前许多机构在强调门户开放，但是显然案例中的问题并没有紧迫至此。院长必须检视自己的管理行为－－他自己是否也存在越权管理的问题，黛