账务管理：财务决策方法与理论.pptVIP

常用于微利或亏损企业的价值评估1清算价值=清算时所有财产变现值-负债-清算费用2清算财产的价值主要取决于财产变现速度3清算价值反映一个公司的最低价值—买方多偏好于资产交易而非股权交易4清算价格法：并购决策(8)收购与建立新公司可者更节约成本？怎样让新业务产生规模效应？并购交易完成后可能产生的其他成本有哪些？无论采用哪种方法均须考虑：并购决策(9)1财务规划就是制定公司未来目标及其实现途径的过程2财务规划的目标通常被设定为成长率3财务规划包含一系列假设4需要借助财务规划模型5各部门都应准备自己未来3年的财务规划什么是财务规划？财务规划(1)财务规划(2)财务规划的目的在于规划预算期末企业的财务状况，了解未来的资金需求情况，使企业能够选择合适的时机合理筹措和使用资金。短期财务规划长期财务规划的核心是与目标成长率相一致的投资与融资规划长期财务规划财务规划类别：财务规划(3)财务规划假设：资产/销售额按同一比率增长净利/销售为常量12345发行在外的普通股不变—外部权益融资不作为财务规划的常规内容注意：与上述假设相协调的成长率是唯一的。负债/权益比既定财务规划(4)财务规划(5)收入增长率=资产增长率[可持续增长率]=P*(1-d)*(1+L)/[T-P*(1-d)*(1+L)]其中：P=销售净利率d=股利支付/净利L=负债/权益T=总资产/销售额案例1：A公司根据本年度财务报表可得：销售净利率P=16.5%，股利支付率d=72.4%，负债/权益比L=50%，负债利率为10%。公司要求销售收入与资产均按10%增长——T=1。据“收入增长率”可得：可持续增长率=10%财务规划(6)财务规划(7)案例2：根据案例1，如果公司希望达到的成长率为20%，该采取哪些财务决策行动呢？案例2（续）：由“收入增长率”可知，公司应该：提高经营业绩—P增大财务杠杆—L减少分红—d降低资产需求率—T发行新股财务规划(8)0102传统预算僵化死板，费时耗钱。现在一些企业采取了其他方法，不用预算也能把企业管理好。*正是那些声称要贴近客户和及时掌握市场变化并迅速作出反应的公司紧紧抓住预算不放，结果，一线部门灵活机动的权力被剥夺了，公司对市场作出及时反应的时机被耽搁了。虽有强大的电脑，预算仍是一个耗时费钱的过程，占却管理层30%的时间。全面预算(1)全面预算(2)取消预算后，业务单元不再订立固定的年度目标，而是以资本回报率等基准为基础，设立长期目标，同时设立一些关键性绩效指标，如利润、现金流、成本比、客户满意度以及质量。衡量的标准就是内部或外部同行同期的业绩。所有业务单元和人员都对最终结果负责。1在许多采用了关键绩效指标的公司中，对未来5-8个季度的滚动式预测在战略管理过程中发挥着重要作用。2这种预测一般每个季度进行一次，它帮助管理人员对当前行动计划进行持续不断的再评估以适应市场和经济的变化。全面预算(3)滚动式预测比预算更加精确。首先，它是根据对经济趋势和客户需求的必威体育精装版估计以及上一季度得到的必威体育精装版数据在不断地更新。其次，没有人企图操纵或者编造数字，因为企业没有设定固定的利润目标，也没有制订任何不达标的惩罚措施。全面预算(4)0102假设在2003年3月中旬A公司决定制定5个季度的预测。首次预测的时间跨度从2003年4月到2004年6月。从预测完成的那天起，新数据就开始进来了。3个月一到，同样的预测又会重新开始。这次预测不仅要对首次预测已经包括的未来4个季度的数据进行更新，还要对离当时最远的一个季度——即2004年7-9月份进行预测。此外，还可同时推出未来4年或10年的预测，以帮助公司经理评估公司的市场定位，以及何时取消旧的产品型号/推出新的产品型号。案例1：如何做滚动式预测？全面预算(5)全面预算(6)1999年一份全球最优策略研究表明，财务人员花在分析和解释数据上的时间仅仅只有20%，其他时间都花在“低附加值”的活动，大多是为讨论和准备预算而做的数据收集与处理方面。全面预算(7)到了20世纪80与90年代，机械地执行预算阻碍了企业对环境变化作出及时的反应和创新。只是一味致力完成销售目标的业务单元开始置满足顾客的需求于不顾，同时对需要经过层层审批才能变更的预算无可奈何。*01取而代之的是使用关键性绩效指标来制定目标和实行控制。中心仓库的关键指标是：单位成本、库存周转成本占总成本比重、库存充足性、服务水平与周转率。02销售单位的指标：利润增长率、销售回报率和市场份额。*全面预算(8)敏感性分析(1)案例1：A公司为拟上马的高档轿车生产