营销策划案例分析10价格策划.pptVIP

整体活动预期如何打赢价格战：狭路相逢智者胜知理而后举兵——探究价格战起因01不战而屈人之兵——阻止价格战发生02兵胜于外——非价格反击03局部歼灭——选择性价格反击04兵戎相见——实施报复性降价05以退为进——誓不参战亦为上策06未雨綢缪——不打无准备之战07一．知理而后举兵——探究价格战起因一般而言，价格战始作俑者往往是认为某市场价格过高，或愿牺牲现有利润去夺取市场份额的企业。价格战之所以越来越普遍，是因为管理者总认为价格调整易于实施、见效迅速、具有可逆性。殊不知，如企业相互间缺乏信任和了解，价格战可能会迅速升级。不管价格战发生在现实中还是虚拟世界里，其导火线都别无二致。管理者如解了价格战的起因与特征，就可做出理智选择。决定何时应战、如何应战、何时撤离、甚至何时主动挑起战争。首先做的就是探本溯源。如一家小日用品供应商突然发现最大竞争对手正在大幅降价，价格已大大低于自己成本，该怎么办呢?一种选择就是以牙还牙，迅速降价。但降价后价格有可能低于其边际成本，这意味公司将出现巨大亏损。幸运的是，公司通过电话了解到，对手目的是想把它赶出本地市场，仅仅在当地采取压价方式，而在其他地区还是维持高价。探明对手降价原因，公司采取两条对策。首先，经理打电话给竞争对手家门口的客户，告诉他们，竞争对手正在别的市场大搞降价促销活动；接着，又打电话给本地客户，请求他们理解和支持，指出如公司被竞争对手挤出市场，那么，他们就将面临市场被垄断的危险，短期降价最终将变成长期价格高涨。如此一来，这家供应商没有进行报复性降价，而使用别的对策，避免了一场毁灭性的价格战。睿智的分析往往能帮助企业作出准确判断，起到事半功倍作用。分析过程中，企业应把握市场脉搏，捕捉战机，制定相应定价措施，对竞争对手进行量力而行的反击。弄清价格战起因固然必要，寻找相应资源，加强力量以备战时之需也非常关键。要想做到这点，须对以下四个主要方面进行分析。第一方面与消费者相关，如价格敏感性和消费者细分市场等，价格发生变化时，这些问题必须予以考虑；第二方面与公司相关，如企业的成本结构、生产能力和战略定位等；第三方面与竞争对手相关，如它们成本结构、生产能力和战略定位等；最后方面与行业内其他公司相关，公司对自身利益关注或在价格战中姿态，可能影响到价格战最终结果。能退而思之、认真考虑上述四个方面的企业经常会发现，原来自己可以有很多不同的选择：包括缓和冲突、全线出击、主动撤离等。接下来，我们将分析其中一些战略以及这些战略的成功案例。二．不战而屈人之兵——阻止价格战发生其一，设法让竞争对手知晓你定价策略背后的用意，向其表明你的战略意图，你可扬言你将采用价格追随、每日低价等策略，全线出击应对这场价格战。是所有这些不过是声东击西，用意并不是想真刀实枪地拼价格，想告诉竞争对手你更愿意跟他们在其他方面一比高下。如对手意识到较量比价格竞争更有利可图，他们就会有所响应。美国北卡罗来纳州（NorthCarolina)，百货商店温-迪克斯（winnDixie)宣布将与一家连锁超市大星(BigStar)联手反击连锁超市雄狮食品(FoodLion)挑起的价格战。原先，三家超市里人们经常购买79种牌商品中，只有一部分价格相同；两年后，价格相同产品种类翻了一番还多。这些商品的总体市场价格也有所上升。这究竟是怎么一回事呢?原来三家商店都停止了价格战。事实上，有数据表明，当竞争对手宣布将开展价格竞赛后，雄狮食品随即提高了其商品价格。“知者避危于无形”，几种方法可阻止价格战的爆发：莎莉集团管理层认为，降价与自己一贯的品牌差异性战略不符。因此，并没有利用低成本结构进行价格竞争以扩大市场份额；相反，它把这一优势作为威慑性武器，时时提醒竞争对手不要贸然发动价格战。事实上，可变成本较低的公司在价格战中具有得天独厚的有利地位，因为任何竞争对手都无法长期将自己价格降至可变成本之下。但具有成本优势的公司在发动或加入价格战前应认真考虑战略定位。较低成本往往诱使公司贪疆场尺寸之利进行降价，但这样做可能会使消费者对产品质量产生怀疑，同时会引发一场无利可图的价格战。单击此处添加小标题单击此处添加小标题其二，是让你的竞争对手知道你具有成本优势，使其深明价格战的潜在后果，知难而退。公开自己成本优势是值得的。全球著名制造及销售商美国莎莉集团(SaraLee)的产品可变成本很低，但定价却远远高于竞争对手。一旦发生价格战，他们可将价格降至竞争对手成本价以下，使对方无任何利润可言。昭示自己成本优势可起到一定的威慑作用，使竞争对手不敢轻举妄动。市场分析显示，不同消费者细分市场对价格和质量表现出不同敏感程度。了解消费者的价格敏感程度，有助于管理者在面对价格战的时候出奇制胜，而不必被