销售模式管理和基础管理.pptVIP

*单击此处添加小标题现代零售MT单击此处添加小标题MT的管理同样涉及方方面面，且有相当的深度可以挖掘，本篇提出的重点如下：单击此处添加小标题产品陈列单击此处添加小标题理货员管理单击此处添加小标题客户周年协议单击此处添加小标题跨区门店管理*产品陈列1主货架堆台专用货架设备其它陈列点体现在产品陈列是影响MT销售好坏的最直接因素，同样的产品在同样的商场销售，因为陈列的影响，其销量可以相差一倍以上。好的陈列首先要有完备的陈列标准；其次，年度协议中陈列条款的内容也非常关键。有了这些，就是管理和执行的力度了。考核标准是否履约SKU完成率堆台大小堆台位置产品秩序产品轮换标价POP。。。*理货员管理2理货员分驻场和路线两种，相对困难的是路线理货员的管理。在安排路线理货员对门店进行理货之前，一定要先知晓门店的销量情况、重要程度、按正常流程的理货时间、区域路线情况，再根据这些因素给每个理货员安排门店和要求的频次。一般来说，在市区一个理货员的每日理货门店数为10~12家，每家门店的理货频次根据实际情况安排，多的每日1~2次，一般2日一次，但最少也需每周一次。对于一些十分重要的卖场来说，则可以设立驻场理货员了。建议统一规定好路线理货员的每日理货门店，以便于管理。对理货员的考核以陈列执行情况为主，对于承担销量任务的理货员，还可以考核订货和库存安排情况。*一年一度的客户周年协议的签定，是关系到来年双方合作的关键一步，一份“好”的客户周年协议应该有如下几方面的考虑：客户周年协议3协议内容对双方是“双赢”。所签定的条款应该是双方面能客观进行度量的。条款应成为支付费用的一个“条件”，“有条件”能使双方都为业务的增长而努力。所有的条款对所有渠道/客户都是“公平的”(所有差别都能合理地解释)。所有条款都能在客户店内/市场上“可实行”。应尽可能使用“可变性”条款而少用“固定性”条款。*4跨区门店管理越来越多的MT客户将开店的触角伸向全国各地，这也导致了一个客户的下属门店经常是跨越某一个企业的不同销售行政区域，甚或是跨越了不同的销售部门。企业对此类客户的有效内部协调将为企业自身带来良好的回报，其关键之处在于总部谈判、门店服务机制的落实和考核制度的完善。*传统批发WS传统批发的客户渠道依然是许多企业的主要销量支柱，它可分为交易市场和独立的批发商两种。一级批发商二级批发商乡镇、市郊市场零售终端批发模式对价格非常敏感，尤其是交易市场的客户，因此维护好批发的价格环境是此模式管理的关键之一。价格梯度产品流向*传统批发WS批发渠道的通路促销管理促销规划分层次、分客户通达促销期间价格的维护使产品快速进入终端批发客户的追踪评估促销总结促销中，价格环境的维护以及客户库存数量的管理非常重要。批发市场代表应该协助客户尽快将产品下达到终端。一定要避免客户促销时进一次货，卖几个月的情况发生，如此一来，促销的资源就被浪费了。*批发协作WAT也可以称为“深度分销”模式，是企业利用经销商的送货能力、资金优势，结合企业自身的开拓管理经验而形成的一种能够掌握终端的销售模式。公司的助销员所面对开拓的是高密度、低销量的大量零售终端客户，经常采用的方式是“带箱销售”和“拼箱送货”。通过这种模式可以为企业节约大量的运力成本。开拓谈判订货日常维护送货货款其它风险经销商责任公司责任*批发协作WAT由于经销商的管理硬件和软件往往比公司差，而且又有对助销员管理的复杂性，因此对助销员的管理必须有专人负责，不能让批发代表兼管。经销商的销售可以由批发代表负责，抑或由助销员的管理者负责，这两种方式各有利弊。采用前者可以使批发代表对批发渠道的客户有统一的安排，并使助销员管理者集中力量在人员的管理上，弊端是当经销商的销量占批发代表任务的很大比例时，容易使批发代表停滞不前；采用后者可以激励批发代表的动力，并使助销员管理者对经销商全权控制，但会影响其对人员的管理。*STEP01STEP02区域分销区域分销模式的形式有些类似于批发协作模式，两者的不同点相比如下：*CBA销售模式的管理销售基础管理工作前言*什么是基础管理工作它包含哪些内容“基础管理”，即有关销售的基础工作，是进行良好销售执行的前提。它的扎实与否，对销量的健康发展很重要。*销售代表的路线簿和客户卡路线簿的意义毋庸多言，它是忠实记录客户情况和代表工作内容的工具，它应该有这些内容路线图客户卡目录客户渠道分类表客户卡小张客户卡大张画出该本路线簿所有客户的地理位置，画明拜访路线，并标识拜访频次。该路线簿所有客户的清单，序号，服务等级，电