重点零售客户管理教程92页PPt教程.pptVIP

月结45天设投资回报率为15%1000X(60/365)X15%=25万元1000X[(60-30)/365]X15%=12.5万元年销售1000万元0201030405金帝在家乐福利用价格梯度，对应提价1利用互换，如取消返利、扣除贡献率2说服对方从其他渠道融资3应用解决问题的方法——解决方案问题二：零售商认为我们的销量虽然大，但总体收取的费用却非常少，所以今年要求在贸易条件中增加年终返利的点数，我们该怎样应对？21同谁比我们的费用偏低比比例还是比总额明确对比的标准和去年比和其它供应商比横向比还是纵向比选择相对数A选择绝对数B改变对比标准我们是带来客流的领导者我们是销量的贡献者我们不是费用的贡献者使之不能比对于销量稳定的情况：返利的增长应和销售额的增长相匹配01对于销量增长较快的情况（如金帝）：快速增长造成我们支出的费用总额超出了我们能够承担的水平，只有降低费用贡献的比率才能够维持02创造假设前提零售费用管理问题：很多零售客户在通路建设费用方面漫天要价，如店庆费、节庆费、堆头费、新品进场费、产品推广费等。我们该如何对待这些费用？制定费用计划详细记录费用使用情况互换双方的承诺预算总额零售费用管理的策略方法店内管理店内管理七要素 分销位置陈列价格库存助销促销生存线产品分销问题一：某零售商对产品分销组合实行末位淘汰制，某些SKU如果连续一段时间内的销量排在最后几位，就会被剔除。而这次被末位淘汰的规格恰恰属于我们公司分销标准中的规格(如160g)，我该怎么办？为什么用末位淘汰？客户的制度要求采购负责人自己的态度销量利润其它问题淘汰的标准？在正确的分品类中进行依据正确的衡量标准的组合进行在正确的时间进行必须运用准确的数据进行末位淘汰的原则：是否有正常的货架位置和面积？01是否价格在适当的波动范围内？02是否产生过断货？营运是否及时下单经销商是否及时送货03是否有足够的产品支持？媒体支持促销支持（厂家/商家）04分析责任横向：在其他商店的表现该店中竞品的销售情况竞品是否近期有超常规的促销活动竞品是否有新品上市纵向：该产品在该店的历史表现产品的状态公司产品的分销标准是否合理？产品在各地的普遍销售情况如何？留给自己的问题争取最后的机会02利用合作的条件04自卖自买05给出销售的理由01刺激销售的增长03刀下留人在数字对比中寻找优势01为商店带来了额外的销量增长03对零售商的市场指标有优势客流量客单价重复购买率02可能用到的理由提高销量01贡献毛利02贡献费用03完善产品结构04提升商店形象05概念销售06产品角色可能用到的理由是否新产品是否在同一对比范畴对市场指标是否有不同作用是否属于同一个对比类别可能用到的理由问题二：在向零售商卖入新产品时，对方采购人员认为我们公司的产品毛利普遍偏低，不愿再购入我们的产品。我应该怎样应对这些问题？1顾客：步行12-15分钟以内的家庭主妇2产品：10个类别及5000个SKU以上的供应3面积：100-2500平方米4客单价：80%在25-100元之间超级市场(super-market)便利店(ConvenientStore)顾客：步行5分钟以内的个人消费者产品：大于6个类别面积：80-100平方米特点：营业时间长客单价：2%小于20元8%大于40元极少超过100元零售渠道的发展状况强调效率优化成本重视信息K/A高速发展的原因概念二：CatchthePremiumShareWinwiththeWinner概念一：有关K/A重要性的两个概念3241集中：先进的管理技术和经营理念从终端向上进行整合海外扩张：多模式经营K/A渠道的发展趋势：零售商的基本财务模式零售商的利润来源零售商的获利方式产品毛利最大化商业毛利最大化业务延展性收入零售商的利润来源产品毛利商业毛利会员费财务杠杆利润非产品毛利性利润国内Hyper的平均运营费用率——15.6%国内Hyper的平均产品获利——10.8%GAP=-4.8%Hyper的产品平均获利水平平均产品获利——20%GAP=+2.5%02平均运营费用率——17.5%01Wal-Mart的数字：人类历史上最大的经营规模全球4189家门店反托拉斯法容忍的最大限度销售额占比产品毛利导向的Wal-Mart全球销量2165亿美元纯利53亿美元利润率2.45%Wal