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*项目管理交流材料谢立群项目范围管理目录一、项目范围管理介绍二、实战练习启动范围规划范围定义范围核实范围变更控制启动I收尾C执行E规划P控制C三、案例共享1、启动举例：客户要求营运需要需求分析评审通过基本设计评审通过正式批准新项目或者批准现有项目进入下一阶段进入下一阶段启动新项目1、启动输入：产品描述战略规划项目选择标准历史资料工具与技术：项目选择方法效益测算法约束优化法专家判断输出：项目章程明确/指定项目经理制约因素假设对项目拟创造的产品或服务之特征进行文字记载例：《用户需求说明书》是一个逐渐具体化的过程正式确立项目授权项目经理可动用组织的资源以完成项目为项目提供一个关于项目目标和运营理由的概括性描述2、范围规划逐步详细阐述产生项目产品的项目工作输入：产品描述项目章程制约因素假设工具与技术：产品分析成本效益分析其它方案识别专家判断输出：范围说明书辅助细节范围管理计划头脑风暴制约因素指适用于项目，因而影响其绩效的某项限制假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素--项目风险的来源之一2、范围规划PMBOK--范围说明书为今后的项目决策以及在利害关系者中确认或建立对项目范围的共识提供了一份有案可查依据，主要内容：项目论证项目目标产品描述项目可交付成果部门规程--需求说明书收集、分析和定义项目高级别的需求及系统特性，重点描述风险承担人和目标用户的概要需求，主要内容：项目概述系统用户描述核心业务流程需求描述系统接口3、范围定义把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分目的：提高成本、工时与资源估算的准确性确定绩效量度与控制的基准便于提出明确的职责分派3、范围定义WBS

WorkBreakdownStructure输入：范围说明书制约因素假设其它规划产出历史资料添加标题工具与技术：工作分解结构样板分解添加标题输出：工作分解结构范围说明书更新添加标题范围定义

工作分解结构样板CMMI规程\1、项目管理\ZBSL0F112项目进度计划模板.mpt3、范围定义

分解确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果判断在此种细节的明晰度上是否能为每项可交付成果制订合乎要求的成本与工期估算找出可交付成果的组成部分，重复第二步校验分解是否正确低层次项对分解项的完成是否必要与充分？每个项是否已清晰与完整地定义？每个项的是否恰当地安排？进度、预算、资源80h大拇指法则4、范围核实取得项目干系人对项目范围的正式认可的过程在每个阶段结束时都应该进行范围核实与质量控制一般平行进行，但关注点不同：前者主要关心的是工作结果的认可后者主要关心的是工作结果的正确性输入：工作结果产品文字记载工作分解结构范围说明书项目计划工具与技术：检查输出：正式验收\CMMI规程\5、质量管理\ZBSL0F520评审规程.doc5、范围变更控制范围变更控制的意义：避免未经批准的范围变更对项目的成功带来影响未经批准的范围变更主要包括两类：范围蔓延—客户要求修改一点点镀金—开发人员改进一点点允许变更吗？请走变更流程！\CMMI规程\6、配置管理\ZBSL0F610配置管理规程.doc5、范围变更控制范围变更控制所关心的是：对造成范围变更的因素施加影响，以保证变更得到各方的同意判断范围变更确已发生在实际变更发生时对其进行管理变更发生的主要原因：项目或产品的范围定义时的错误或疏漏某个外部事件增值变更风险应对5、范围变更控制输出：范围变更纠正行动汲取的教训经调整的基准输入：工作分解结构绩效报告变更请求范围管理计划工具与技术：范围变更控制绩效量度补充规划添加标题目录添加标题案例共享添加标题项目范围管理介绍添加标题实战练习实战练习上个星期你还在舒服渡假，今天你却在检查一大摞的范围变更请求，因为前任项目经理突然辞职，公司派你接收这个项目。为了评估这个项目范围将在什么程度上变更，你需求将这些请求跟哪个项目文件作比较？A范围说明书B工作分解结构C项目计划D范围管理计划你正在组织一个新项目，人员分布在不同的部门。根据以往的经验，你知道：在这种矩阵结构中，这些团队成员对于他们的职能经理的回应有时要比对你的回应积极得多。考虑到这个问题，你决定要准备一个A针对团