如何使用强制正态分布法.pdfVIP

“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头

小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按

照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔

奇凭借该规律，绘制出了著名的“曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三

类，三类的比例为：

A类：20%；B类：70%；C类：10%。

对A类这20%的员工，采用的是“再”的方法，提高工资、

以及职务晋升。A类员工所得到的，可以达到B类的两至三倍；对于B类员

工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有，还

要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点：

一、等级清晰、操作简便

等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，

简单计算即可得出结果。

二、刺激性强

“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”

的重罚，正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

三、强制区分

由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

随着杰克·和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。

许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些

企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。

珠三角有一家音响器材厂，禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理正规，

开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优

异10%；优秀10%；一般75%；较差5%。对考核“优异”的员工，工资上调20%；

考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效

益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任

何，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该的烦恼也

开始了。该遇到的问题有如下几个：

一、团队合力问题

排在“优异”的毕竟只有10%，“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优

异”只差个小数点，但最后得到的却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平

衡，都让拿了，工作也由干好了。大家开始出工不出力。“优异”的

员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。

二、分数的公正性问题

有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可

以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是的，部门难以接受，

更不忍心“下手”。

另外，对行政人事部、财务部、车间等部门，因为人数太少（大多三两个人），难

以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核

成绩计算，按总，计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的，