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企业集约化财务管控体系构建研究

——以国有A石油企业为例

1引言

国有A石油企业营业覆盖广、资产规模大、历史沿革久、管理链条长，在当前复杂多变的经济形势下，身处波动、复杂且模糊的商业环境中，财务组织作为企业价值的引领护航者，需要结合自身经营管理特点，探索企业财务未来发展与转型的方向，创新发展敏捷组织以及柔性流程，通过职能转型、组织转型、技术转型、人员转型，构建财务运行管理机制完整、财务管理工具丰富、财务创效回报可观、财务风险可控在控、财务队伍结构稳定的现代化一流财务管控体系。

2集约化财务转型的重要意义

2.1强化财务资源集中配置

在集约化和敏捷财务的要求下，财务运营模式从独立人岗向专业职能中心转变，打通前中后台衔接，强化对业务前端的支撑力。以预算牵引、资源配置、指标约束、风险管控和考核奖惩等财务管理工具的综合运用，助力企业完成资源投入、绩效产出、资本管控。通过上移业务、共享服务、虚拟劳动力、整合工作等多种方式进行集中化处理，实现高效、灵活、集约的财务运营。

2.2发挥价值引领专业作用

财务部门作为价值管理的规划中心，需要充分展现价值规划、决策指导、规范引领的财务管理职能，为生产经营活动精准把脉、对症开方。财务人员作为价值创造的核心角色，需要通过抓实经营服务、现场管理、会计基础、监督检查、系统整合等具体工作执行，确保价值目标的落地。

2.3促进企业战略目标实现

在服务企业整体发展战略上，财务部门按照公司整体发展战略的要求和目标，更深入企业业务发展的过程和前端，为业务开展提供科学决策依据和管理范本，将业财融合贯穿至业务开展、运营管控、制度政策、系统数据等各个层面，在企业运营中做好“大脑神经”和“调度中枢”角色，有利于确保财务战略目标与企业发展目标相统一，推动企业战略目标实现。

3国有A石油企业财务管理存在的问题

国有A石油企业的管理水平尽管在许多方面处于领先地位，但对照世界一流的财务管控体系标准，仍存在一些不足。

首先，财务管理效率与企业快速发展要求不匹配。传统“省—市—县”三级组织架构下，管理链条长，容易积攒“上面千条线，下面一根针”的终端压力，难以保证工作执行速度及准确性。部门独立、业务独立、系统独立导致了信息壁垒，部门间沟通难、效率低、成本高成了常态[1]。

其次，财务管理的职能作用发挥不到位，财务管理目标与企业发展战略的联系不紧密，服务和支撑企业战略的力度不足，财务工作没有突破传统的财务视野，不能从企业经营者的角度审视财务与业务的问题，财务价值管理和引领能力不突出、风险防范化解长效机制不健全。

再次，财务人员对集约化财务的认知和工作的效率及质量水平与一流企业转型发展要求不适配，数智化人才储备不足，大数据及人工智能应用场景有限，面临管理高成本及运行慢效率的双重矛盾。

最后，集约化财务制度保障仍需加强。部分制度缺乏时效性和系统性，导致制度偏离公司战略目标，出现某些方面的制度漏洞或者盲点，致使风险无法被有效控制或者监管不到位。制度执行不到位，缺乏有效的监督和检查机制，员工对制度执行的重视程度不够，同时，受管理层的个人意志或者部门之间的利益冲突影响，容易出现规避制度、违规操作等情况。这些因素可能会影响制度的执行效果，甚至导致制度执行的不均衡和不公正。

4构建集约化财务管控体系的路径

4.1体制改革先行，实现组织集约化

4.1.1大力整合机构，科学优化管理层级

在深化应用财务信息系统的基础上，按照“划分功能、分类整合、规范标准”的设计思路，从“省—市—县”三级财务层级压减为“省—市”两级，撤销县级财务代表、业务部门收款员等相关岗位，收缩管理层级，将原有下沉到县级及网点的资金监管清账、发票管理、费用报销审核等业务上移至地市公司统一管理。在市级财务部门设置大岗位、弹性岗位，推行“一人多岗、一岗多责、一专多能”的管理模式，通过推行电子发票、压减资金账户、县市一体化开票、线上系统监控、大数据预警分析来替代“人管人控”，不断提升财务管理的效率和质量，实现架构扁平化[2]。

4.1.2流程再造，实现“3+X”财务管控模式

省公司财务部门作为财务工作的统筹规划中心，以流程再造与无边界管理理论为指导，推动财务向业务领域和生产经营全过程深度延伸，设立以经营支持中心为前台、价值管理中心为核心、风险防控中心为保障和财务专家团队为支撑的“3+X”财务管控模式。经营支持中心作为服务前台，组织经营全过程价值管理工作，价值管理中心、风险防控中心、财务专家团队为前端业务提供管理优化、政策指引、技术咨询等各类财务专业支持。“3+X”组织架构打破岗位限制，中心内形成“业务共商、专业共享、职能共通”的工作模式，中心间形成业务“开发—设计—控制—规范”的完整闭环，为公司高效规范发展提供专业化财务服务。

4.1.3上下两级协同，灵活用工提高劳