项目管理第四章本科项目组织与团队.pptVIP

0102项目相关者参加或可能影响项目工作所有个人或组织。顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会大众内部人员，项目组织的成员合格项目经理的基本要求某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？01良好的职业道德02知识和经验03系统的思维能力04综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）05创新能力06身体健康合格项目经理的基本要求商务项目管理技术合格项目经理的基本要求项目团队(ProjectTeam)项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求项目团队的特征共同认可的明确的目标01合理的分工与协作02积极的参与03互相信任04良好的信息沟通05高度的凝聚力与民主气氛06学习是一种经常化的活动07开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励“团队”活动01.利用WBS等工具决定需要做什么02.通过前段的结果决定需要什么样的团队成员03.招聘团队成员04.通过团队成员的参与制定项目计划新“团队”的建立组建阶段（TOKNOWANDTOFINDPOSITION)1磨合阶段(QUESTIONANDPROBLEMAPPEAR)2正规阶段(TOBECO-OPERATIVEWITHOTHERS)3成效阶段(TOBEOF1+12)4解散阶段(WHEREISMYNEXTGROUP?)5项目团队的发展阶段组建阶段---------指导型的领导风格(Directivestyle)01磨合阶段------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)02正规阶段------参与型的领导风格(Participativestyle)03成效阶段---授权型领导风格(Delegativestyle)04“团队”发展不同阶段需要的领导风格“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约定“团队”成员的基本要求角色界定法团队建设方法贝尔宾1981年提出了一组八个重要角色，在后来的修订中，他把“主席”换成了“协调者”，把“公司工人”换成了“实施者”，但是这些角色本身的意义基本没变。贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManage