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打造“专精特新”建筑企业面临的困境及优化策略探讨

——以Z公司为例

1引言

习近平总书记在党的二十大报告中指出，“支持专精特新企业发展，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展”。2021年1月，财政部、工业和信息化部印发《关于支持“专精特新”中小企业高质量发展的通知》，明确2021-2025年，中央财政重点支持专精特新“小巨人”企业高质量发展。2022年3月，吉林省住房和城乡建设厅《关于印发吉林省推进建筑领域“专精特新”中小企业高质量发展梯度培育工作方案的通知》，明确着力培育一批注重细分市场、聚焦主业、创新能力强、成长性好、具有特色的建筑领域“专精特新”中小企业。2022年6月，四川省人民政府办公厅《关于印发支持建筑业企业发展十条措施的通知》，明确积极培育光伏建筑一体化、隔震减震、输变电、建筑智能等“专精特新”企业。“专精特新”是指中小企业具备专业化、精细化、特色化、新颖化的特征，他们掌握着“独门绝技”，是行业中的单项冠军或隐形冠军，对国民经济高质量发展具有重要的推动作用。“专精特新”于2011年7月工信部首次提出，经过多年的发展逐步上升为国家级战略。2021年以来，从中央到地方大力发展“专精特新”企业，推动金融、技术、人才等要素资源向“专精特新”企业聚集。现阶段，房地产市场环境日趋下行，生存与发展愈发艰难，Z公司要想实现可持续健康发展，将自身往“专精特新”房地产企业方向发展势在必行。

2发展现状及存在的问题

近年来，国际政治经济环境复杂多变，国内经济恢复面临不少困难挑战，房地产行业主要指标持续下行，房屋新开工规模处于历史低位，商品房销售金额再次进入负增长区间，部分房地产企业持续暴雷，崇尚高周转模式的恒大、碧桂园、融创等企业遭遇了生存危机，一直对品质有较高要求的中海、万科、绿城等企业则抵御住了冲击，高品质、高颜值、高价值的产品成为发展的主流，房地产行业正由“刚需时代”向“品质时代”过渡，市场已经从“卖方市场”变成“买方市场”。

Z公司自成立以来，先后开发了长沙、武汉等城市7个项目，代建待开发项目1个，企业规模不断扩大。但发展的同时，也存在着一些问题，例如，项目亏损多、盈利项目少、企业发展质量不高、项目均集中在所在城市远郊区域、产业类型单一、产品品质有待提升、人才素质参差不齐等。归纳起来主要有以下几个方面：

第一，企业发展质量不高。作为集团公司八大区域公司之一，Z公司距离实现“强区域、优项目”的管理目标还存在差距。一是项目区位不佳，抵御市场风险能力弱。目前所开发项目区位较偏远，缺乏核心区域的优质项目，在市场下行情况下难以抵御市场风险，在售项目将面临亏损。长沙市场开发没有取得实质性进展，近几年未获取新项目，将面临退出长沙市场的风险。近两年，公司转变观念，把代建代开发作为一项主营业务去经营，但代建项目只能解决生存问题，无法解决企业变大变强的目标。二是主要经济指标长期徘徊不前。Z公司自成立以来，签约额、营业收入、利润等关键指标目标达成度较低且常年徘徊不前，业绩指标对集团贡献度小，存在感低。三是项目创效能力差。Z公司项目亏损面广，现有7个项目中，其中2个项目已纳入集团公司治亏项目，目前在建在开发的3个项目因市场下行严重，成交单价及流速均不及预期，整盘货值减少、开发周期延长，存在潜亏风险。受市场下行影响，一些长累库存去化艰难，个别项目亏损呈扩大趋势，企业创效能力需进一步提升。

第二，企业管控水平不高。从对标学习调研和Z公司自身情况来看，主要有以下问题：一是内部管控体系不完善。Z公司由项目公司发展为区域公司，没有建立起完善的内部管控体系，各业务流程、模板标准化和职责边界较粗放，各条线配合不畅，管控思路仍然停留在项目公司管理阶段，对区域公司管理模式不清楚、不适应、不主动求变。二是考核激励体系不健全。虽然初步建立起了绩效考核制度体系，但体制机制建设活力不足，市场化薪酬与考核激励体系建设步子不够大，业绩导向在企业还未真正树立起来，广大员工干事创业的积极性和创造性未能充分激发，市场化、专业化、职业化发展速度需加快。三是企业风险防范不到位。目前Z公司没有建立起完善的风险防控体系，针对成本、财务、内控等关键领域缺乏全方位的风险评估、控制和监测。四是标准化程度不高。部分业务标准化程度不高，产品标准化颗粒度不细，设计落地性不强，导致定位成本编制存在偏差、项目招采工作缺乏标准依据，后期管理过程中出现大量设计变更和签证，目标责任成本管控压力较大。

第三，产品竞争力不强。房地产市场已经发生深刻变化，越来越多的房企正在回归经营本源，以客户为中心提升产品和服务质量，打造符合市场需求的高质量产品。但现阶段，Z公司大多数项目定位于刚需或刚改，户型设计、景观打造、基础配套等方面重视不够，与现阶段市场主流需求不匹配，尤其是早几年开