100哪些营销思想不能遗忘20.pptx

2004年哪些营销思想不能遗忘?;观点1：得战略区域者得天下;占领战略区域需要多方面的能力，主要包括区域市场的定位、顾客的细分、组织结构的保障以及系统资源的匹配。这里面还有﹁个更为关键的问题是：营销考核体系的设计，企业是关心销售规模还是关心市场结构？这方面内容在该专题中没有涉及，也没有探讨。如果营销考核导向的问题没有解决，战略区域的开发只能是流于形式，不可能得到根本的解决。

???战略区域市场构建的原因和目的之一是为了与区域顾客有着更为直接和有效的沟通，是为了能够更深入地理解顾客需求、更清晰地定位，以及为区域顾客创造独特的价值体验。因此，对战略区域本身的理解是营销体系建设的出发点，不要站在营销的角度理解战略区域，而要站在战略区域角度来理解营销。所以，不能够简单地归结为营销组织、营销资源、营销策略，而要归结为市场组织、顾客资源、顾客的价值营销策略。

;观点2：从大众市场走向细分市场

;我们力主进入细分市场是因为：首先，大众消费市场已趋饱和，企业必须寻找细分市场以创造增长空间；大众市场日趋微利或无利，企业必须转向厚利的细分市场。其次，收入分配的贫富差异以及由此造成的需求差异已经足够大，中产阶级和高收入群体已经作为一个社会阶层出现，基尼系数已经超过很多发达国家，这些都是细分市场规模化的前提条件。再次，细分传媒和细分渠道已经产生，分众传媒、小众传媒不断出现，为细分化产品的推广创造了条件。

???现实的问题是：一方面，做细分市场意味着满足特定人群或特定区域的差异性需求，因此不但要求企业必须对这种特定需求进行到位和准确的把握，而且要求企业具有较强的产品研发能力。另一方面，做细分市场也对企业传统的销售渠道提出挑战：不同渠道覆盖不同的消费人群，你不可能用覆盖传统市场的大众销售渠道去分销针对细分市场的产品，而当前企业在运用和开发新型销售渠道上仍有很大障碍。

??一些企业在做细分市场的过程中已经发现，做大众市场的营销队伍由于观念、习惯和经验使然，经常以做大众市场模式??细分市场，结果导致细分产品营销失败。这些要求我们必须学会做细分市场所要的能力和习惯，必须接受细分市场是一种趋势这样一个现实并为之做好准备。;观点3：以供应链管理为基础的渠道再造

;??所谓供应链的整合，首先，要基于信息技术建立企业的供应链系统；其次，是要通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系，建立目标责任系统，以实现供应链的有效协同；再次，要运用资本杠杆，对供应链的上下游进行整合或策略联盟与合作。如果我们回到供应链管理的特性上理解，你会更加同意我们所坚持的观点，供应链特性表现为以下几个方面：承认依存性和领导地位；基于反馈的战略；全面的解决方法；核心竞争力专门化；共享的文化。供应链管理的结果是采购方式从竞标转向紧密合作关系，所以我们需要认真地理解供应链管理，把供应链管理作为渠道再造的基础。

;观点4：营销创新回到务实的层面;让我们再看一看经典的可口可乐。尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，不会轻易改变。可口可乐是如何开发新产品的？20世纪80年代，可口可乐推出新可乐的努力在消费者的强烈抵制下失败后，基本上就放弃了开发新可乐的尝试。但我们却从来没有厌倦可口可乐的感觉。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但却不完全是。可口可乐公司赋予可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对产品的定位。这种感觉一方面来自于可口可乐中溶解的二氧化碳，可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒。另一方面来自于它不断更新的包装，可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装。因此，可口可乐公司的产品创新，主要在于包装。这种常常为人不屑一顾的创新恰恰是它的主流方向。这两个例子正好能够说明我们的观点，营销的创新一定要在务实的层面上进行，不要为创新而创新。

;观点5：不确定性环境是营销面临的一种常态;管理的营销流程再造。使供应链上的每一环节都能为顾客价值做出贡献，通过营销流程的改变来改变与供应商的关系，从而抵御不确定性带来的风险。四是成为价值链的管理者，制造商、经销商和消费者之间不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是双赢或多赢的概念，才会使价值链参与各方利益达到相对均衡，才会产生真正的协同，这样才能增强一个企业对于市场不确定性的抵御能力。

??在过去的很长时间，中国企业面临的是由政策变动和政治、经济改革所导致的环境不确定性，而目前，企业面临的则是由于中国加入WTO导致家门口市场全球化、市场外延扩张空间变小和平均利润率下降导致的环境不确定性，这些变化无疑对企业提出了更高的要求。

;?观点6：通过成