绿地集团合同管理制度版模板.doc

协议管理制度

编制:技术管理产品研发部编制

编号:LD-JF-03V1.0版

总则

为了规范集团协议行为,加强协议管理,防范经营风险,特制订本制度。

除非尤其指出,本制度中“集团”指“绿地集团”,“事业部”指“绿地集团管理房地产事业部”,“技发部”指“技术管理产品研发部”。

事业部依据本身实际情况和本制度制订各自《协议管理制度实施细则》,以企业正式文件形式公布并报集团技发部立案。

协议管理标准

协议签订和推行须符合《协议法》要求。

应该遵照“事前签署”标准,即协议必需在业务发生前签署,标准上严禁未签署协议即开始推行经济活动。

合作方必需含有实施协议对应资质和能力,能够切实实施协议及有足够能力负担违约责任。

协议签署和实施应围绕项目目标成本进行运作。超出目标成本时,合约部应负责召集协议主办部门分析原因并立刻向上级汇报,具体参见《动态成本管理制度》。

适用范围及主办和实施部门

本制度所适用协议、主办部门和实施部门要求以下:

工程协议是指甲方直接发包工程项目而签署协议,包含但不限于桩基础、土建、安装、装饰、区内市政配套工程、园林环境工程、工程监理等,也包含甲方直接供给材料、设备等所签署协议,包含但不限于电梯、水泵、消防设备、内外墙装饰材料等。其主办部门为合约部,实施部门为工程管理部门;

勘察及委托图纸设计任务而签署设计协议,其主办部门和实施部门均为技术管理部门;

其它协议主办部门和实施部门由各事业部依据集团146号文要求和各自情况经过企业文件给予明确。

职责

协议主办部门职责

负责组织编制《项目合约总体计划表》和《项目近期发包计划表》;

负责确定主办协议协议范本;

负责起草协议文本,其它部门配合。工程管理部门负责提供工程协议相关施工、质量、验收各进度等要求,技术部负责提供工程协议相关设计方面要求;

负责组织协议审核会签;

负责填报主办协议相关信息;

参与审核协议进度付款和结算付款;

负责建立各自业务协议台帐,并依据协议签署与实施情况立刻更新;

参与供给商履约评价;并负责建立《供给商名目》;

负责合作方违约责任追究工作,并最大程度地保护我方利益;

实施部门职责

参与协议签订全过程;

负责熟悉协议条款并按协议条款实施;

负责协议进度把控、完工结算资料搜集、审核和工程款项支付申请;

负责组织实施协议供给商履约评价;

合约部职责

负责确定本事业部协议管理制度实施细则;

负担合约部主办协议全部职责;

负责目标成本科目所属协议协议编号、协议信息报备及归档整理工作;

负责协议报备工作;

财务部职责

参与对协议价款、付款条件、违约责任等条款审核;

参与审核协议进度付款和结算付款;

参与供给商履约评价;

行政人事部职责

负责协议用章管理工作;

负责协议正本归档保留;

帮助协议主办部门处理协议纠纷事宜;

事业部总经理职责

负责审批本事业部协议管理制度实施细则;

负责落实相关协议管理相关要求;

负责审批事业部协议范本;

负责审批并签署授权范围内协议;

集团技发部职责

负责制订与协议签署和实施相关管理制度;

负责监督事业部协议谈判、审核、同意、签署和推行工作;

负责抽样审计认为关键以及单笔1000万元以上协议审批及签署工作;

协议形成

直接发包类协议是指因为政府或行业垄断原所以形成行政性收费协议,或土地购置协议;或者情况紧急时直接授予各类协议。这类协议假如因为多种原因,没有协议文本或即使有协议文本,但协议要素不全,协议主办部门在准备待签协议文本时必需附上政府或行业收费文件,并就付款部门全称、收费名目、计算方法、付款方法、洽谈经过进行具体说明。

议标类协议是指经过议标步骤而形成协议,参见《工程发包管理制度》。协议主办部门依据议标过程形成统计汇总确定待签协议文本。

招标类协议是指经过招标步骤而形成协议,详见《工程发包管理制度》。协议主办部门在确定发出中标通知书后,依据全部考察、资格审查、招标、评标和中标资料,以及招标文件所附协议文本和相关部门提供协议内容,汇总确定待签协议文本。

《项目合约总体计划表》

在编制工程施工进度计划获同意后或第一项发包工作开始前,合约部依据本项目规模、工程特点和施工进度计划要求,编制《项目合约总体计划表》,其它部门配合。

《项目合约总体计划表》编制需要充足考虑各项分包工程划分范围、分包工程技术难度对分包商资质要求、各项工程招标定标计划、各专业分包工程对承建分包商数量需求及划分方案、指定分包工程协议关系安排、甲供物资种类确定、项目合约管理关键点、其她部门对合约管理应协调配合工作等。

《项目合约总体计划表》需经主管领导审批