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OKR操作指引

一、什么是OKR目标与关键成果法

OKR（目标与关键成果法）是指一套有系统、有计划，并加以执行的目标管理方法。O是目

标，KR是关键成果，KRS是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，

而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确

完成目标的具体行动。

二、OKR目标与关键成果法的意义

1、改变了监督下属工作的传统方式，使管理人员与员工共同协商具体的工作目标和每个具体行动，

放手让员工努力去达成结果。重点在于尊重员工及小组设定目标和具体行动的自发性，充分发挥员

工的能力。这样每位参与者的主动性、自主性、创造力、积极性能更多的激发和得到尊重。

2、各职能组织为实现各自设定的结果和行动，彼此密切协同，将全部绩效型目标系统地连在一起，

能发挥团体的最大力量。每个人自己的目标也同企业总目标息息相关，更体现个人的贡献度和价值。

3、OKRvsKPI

OKR考核“我要做的事”，是时刻提醒每一个人，为了达成目标有那些关键的事情需要自己做，

自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上；而KPI考核“要我做的事”。但两者都强调有目标,

同时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目标实现为根本。

三、引入的方法和步骤

OKR目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定出全企业层面的总目标后，中层及基

层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工

的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。

引进方法有两种路径：

1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。比如销售部，因为销售部门的功效，容

易以具体的目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。

2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一

种引进方法。

实施标准步骤：

第一步：设定目标0。目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量

化数字（目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑

战即可达成的目标是不能作为O的）。

第二步：明确每个目标的KRs。所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目

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标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？

第三步：定期回顾。每个季度做回顾和考评。

四、确定OKR目标与关键成果法管理的形态

采用以提高业绩和效率为中心的目标管理：

1、最高管理者根据企业的经营理念、长期经营计划及过去业绩等资料，将年度内企业所必须达成的

事项，制定为企业总目标，对内公布通知。

2、各部门经理根据企业总目标，分别议定各部门目标和每个具体行动，并公布出来，称为部门目标。

3、各小组主管，则应根据企业总目标与部门目标，为自己掌管的业务制定目标和具体行动，向下属

公布。

4、各部门经理、业务主管须制定各自应达成的目标，并帮助每个成员都制定其个人目标和具体行动。

员工同自己的上司商议，双方协调后决定目标和具体行动。

五、目标管理的推动

1、公示关键成果和相应的行动

管理部门：发布企业结果目标，绘制并发布《目标体系模式图》，发布《关键成果和行动实施表》

人力资源部：发布《岗位职责说明书》、《部门关键成果和KR卡》、《个人关键成果和KR卡》、《月（季）

绩效回顾表》

部门负责人+员工：采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的KRS

2、回顾和分析提升

管理部门：以周、月或季为节点，对全企业和部门的目标管理执行成果做考评工作及平时的追踪检

核工作。

各级主管：以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员的成果考评工作及平时的追踪

检核工作。

六、关键成果和具体行动的设定原则

1、以产出为导向

产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。请个人先查上层目标，考虑

企业总目标、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完

成目标有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想

做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

2、简单加直接

1)每个被考核者的目标结果不宜多，对每个目标不超过4个具体行动（多了你能做好？）。

2)每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目标的。不是“间接完