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KPI实战训练

指标体系设计的三个难点

•考核什么——方法问题；

以事实为评价还是以感觉为评价的问题；

关键业绩和非关键业绩的问题；

短期利益和长期利益的问题；

短期考核和长期考核的问题；

长期目标与短期目标

团队业绩与个体业绩

目标的动态变化；

战略问题；

激励方向的问题；

与奖金挂钩的问题；

•怎样让大家接受——认识的问题；

文化问题；

推行的问题；

目标设定的问题；

经理人的素质与认识；

“考核是枷锁”；

•怎么操作才好——管理基础问题；

有无数据问题；

数据的可靠性问题；

数据的区分度问题；

绩效管理体系构建所使用的方法

模糊感觉判断法——德能勤绩；

问题事件检验法——对事件的评价；

工作事件检查法——对事件的评价；

360度评估法；

配对排序法——两个两个比较；

强行排序法；

KPI——关键业绩指标考核；

建立KPI体系的思路

•公司战略

•公司KPI

•部门KPIKPI之间的关联性

•个人KPI

绩效合约

企业绩效管理的几个层次

•凭感觉拍脑袋；

•事先没有目标指标，按照工作职责拍脑

袋；

•事先确定目标指标，打分，有完整的绩

效管理循环；

•按照公司的发展战略，设计目标指标，

打分，有完整的绩效管理循环；

什么是目标？

•目标的定义：想要达到的目的和境界

什么是方向性目标是

我们的战略目标世界级一个推进的区域

是做世界级企业！企业呢？

时间轴设想阶段时间轴

什么是

我们的目标是发财呢？

发财

时间轴设想阶段时间轴

KPI的基本注意点

•指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，

将其表示得更清晰的工具

——衡量

——形容和限定

——以战略为导向；

——指标是可以进行分解的；

——指标分为公司指标、部门指标、个人指标；

——有效性，成本与区分度；

某企业的考核指标；

效度、成本、区分度评估表

讨论

某人力资源经理，正在为如何KPI发愁，到底需要按照什么样的思路

构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部

门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照

这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题：

1、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到

很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底

哪个是重点呢？

2、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采

购部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面

依靠领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间

的关联度呢？

3、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不

是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找

出的指标，每个月都需要去考核吗？

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