访谈笔记＿研究发展部经理仝岩.docVIP

北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目

访谈笔记

被访人 ：仝岩,华融控股公司研究发展部经理

时间 ：15：05–16:30，9／16／2002

地点 ：通泰大厦8层，华融公司贵宾室

访谈人 ：赵民，郭刚，余继业

整理人：余继业

访谈纪要：

谈谈项目的具体情况和华融对“四业”的看法？

华融本身不是特别清晰。关键是产业梯队的问题。以后区里不给资源，2008年后房地产滑坡，企业做什么？华融需要什么样的核心竞争力及如何培养的问题。

高科技主要是缺人才和管理。

文化旅游我觉得前景好，有发展。行业没有高的壁垒，主要是整合、管理。

金融：WTO后，需要新的金融产品和金融创新，有很多机会。但是华融缺专业人才。而且需要巨额资金，可以采取购买，渗透等方式。

从投资角度讲，我们希望投资在资源性、垄断性的行业和地方，比方说一大块土地。

产业梯队，高科技排在最后。楼宇数字化是切入点。但是要考虑行业前景，利润水平。楼宇自控，计算好了，可以干，也是在某个价值链上，因为运营等都做不了。IT行业我比较熟悉。

公司在管理以人为本的公司象设计、监理不成功，如何管理系统集成？

根本在于我们对这个行业的态度。将之归结为房地产增值服务，包括金融业。不能归结为高科技行业。

公司业务是集中在一条价值链上还是一业为主，有其他的一些小公司存在？

如果一条价值链有足够的空间维持华融发展成百年老店，就做一条价值链。希望方案本身具有科学性，不要考虑到人的因素。但是执行方案必须考虑到人的因素。

广告公司我的看法是应集中景观设计，区域设计。目前集团会关照，逐步发展培养，最后能到市场上竞争。扶上马，送一程。只有这样，华融才能做大，做成集团。

物业公司也是一样。但是如果影响到房产销售，则应请更专业更有知名度的公司来做。

4、从美国、香港的房地产企业看，都有第二主业，两个是互补的，华融考虑在多大范围上多元化？

目前集中在房地产找。但是要考虑整体行业利润。不能像家电行业，利润太低。如果有行业利润高，我们可以转移，逐步培养竞争力。

照这个逻辑，目前是发展高科技的好时机，逢低吸纳，金融也是一样。公司采取相关多元

化还是离散多元化？

领导不会明确说作什么不作什么。但是公司的资源有限，要看行业的吸引力，付出多大才能达到要求。需要多层面反复沟通。必须论证，找出达到的途径，否则，公司领导难以决策。

仝经理：产业政策方面我有一个问题，信托投资怎样？

赵总：目前基金、期货、信托是春天，剩下的问题是规范。2-3年解决疑难。证券、IPO是冬天。商业银行和保险混业经营是一个趋势。

信托可以规避很多管理。个人也可以介入。资金调动能力强。资本少，回报多，杠杆作用大。

金融综合体制改革，混业经营是趋势。可以一点切入，进入整个行业。终端争夺是关键，以后的竞争对手将是中信、光大。

对公司结构调整的想法？

目前项目公司多，以后的业务调整采取什么模式？

7个公司经营一个业务肯定不好。现在项目进展问题，不好调整。以后有新项目，由拳头公司承担，逐步杜绝这种现象。我不赞成一堆小公司，不利于品牌建设。前期策划、品牌推广、定位很重要，单个公司没有能力。像华润置地，研究发展部是总经理助理，作前期研究、策划，决策，然后交给项目公司运作。天鸿公司也这么作，分工比较细。专业人才集中起来，效率高，成本低。

华融最大的问题是管理中心在二级，不在集团。