六标准差介绍说明.pptx

六标准差

六SIGMA，统计学上的度量名词，也是一种管理哲学，

着重在消除错误、浪费与工作重叠。

六标准差就像一把尺，用来评估流程结果之好坏。(变

异程度的度量值)

六标准差最具力量的地方在于简单。结合人员能力

(PeoplePower)及流程能力(ProcessPower)。

赢取橄榄球赛的方式有二:

壮观式的打法:漂亮长传、长跑达阵、成功拦截。

减少错误、减少罚球、减少漏接、减少被拦截次数。

避免错误可让公司赚钱，省下的钱给PM2~5%之奖金。

平均每个六标准差可帮奇异公司节省23万美元。

对六标准差之误解

X六标准差只是应用在改善质量X:质量改善只是工具，

其最终目的是增加客户满意度及增加企业利润。

X改善质量很花钱X:质量是省钱的保证，因为不良品

减少、保固期间的花费减少、退货量的减少，就能使

企业利润增加。好的产品、服务和好的地方就可以将

老顾客留下来。

把事情做对的机率

标准差瑕疵次/100万次

0.00

1˙70万次

230万次

367000

3.810000--1%不良率(良率99%)

46000—0.6%不良率

5

63.4—0.0034%不良率

如何避免瑕疵品产生

一般计划会告诉你将机器加油，并将瑕疵品丢掉。

六标准差告诉你:应该把机器整个拆开，详细检视，找

出为何会有瑕疵品产生的原因，问题排除后，再将机

器重新组装回去，以后就不会有瑕疵品的问题，也就

不需要一对一的检验工作。

不要头痛医头，要找出病根在哪里。六标准差不是在

控制问题，而是在去除问题。

问问客户要什么，然后给他们。

项目最忌讳的事

急着一次马上把所有问题解决掉。

六标准差作法:一次只解决一个问题，以项目手法，先

从能产生最大效益或耗费最多成本的问题下手，如此

会有最大改善成果，同时省下最多成本，和拥有最大

客户满意度。解决之后再由专人继续执行项目，主导

改善之成果确实达成。

人员能力_厘清角色

执行捍卫人(执行盟主):在公司具有影响力的高阶主管，专门督导整个

计划的推动，传达公司很重视计划。。

部属捍卫人:负责领导，以及贯彻六标准差在全公司实行。

项目捍卫人:帮助黑带挑选、评估、确定和协助项目项目。

督导黑带和黑带负责的项目，

帮助黑带排除在公司内遭遇的障碍，还有提供项目所需的实质财务支

援。

帮助黑待挑选项目，估计组织的供应能力，还有将组织的产品与服务

定位。

大黑带(黑带大师):从公司外部聘请的咨询人员，以专家指导的方式来

移植六标准差精髓给内部黑带人选。完成任务后就退出。

黑带(PM):真正在做事情的人，六标准差之关键人物，中阶主管，专任

人员，运用手上之资源，完成指派之项目。兼具管理面和技术面的技

巧。

绿带:工蜂，提供黑带完成项目的资源。表现好可升黑带。

黑带受训四阶段

一般学习:资料掩埋场。

第一周:衡量

第二周:分析

第三周:改进

第四周:控制

四周，断续分散在四个月内，需要花掉部门费用15,000美

元的成本，但希望能帮公司省下250,000美元。

旨在增加客户满意度，以及节省成本而增加公司利润。所

包括课程有统计、数字化标竿分析、实验设计等。

每周学完后，回到岗位，应用在工作上。会把所学的记住，

也会有更多之诱因，在接受下一阶段之训练。

黑带所拥有的法宝

组织

知道要做什么

有明确的进度时间表

朝数据化的目标前进。

工具

利用统计学的工具

来分析手上所做的工作

和接下来要做什么

巴顿将军:绝不要告诉人们事情要怎样做，只要告诉他们哪

些事情必须完成。你给他们权力愈大，从他们身上得到的

创意和能力反馈就愈大。

界定DEFINE

针对流程，界定问题。尽可能把你认为是问题的问题

列出来。先从客户开始，听听他们对问题的看法，再

来是直接接触客户的员工，或是直接和生产产品接触

的员工，听听他们对问题的看法。

衡量MEASURE

搜集资料，衡量整个流程或操作中，有多少产生误差

的机会。尤其应注意质量关键性，也就是影响结果最

大的关键性质。

分析ANALYZE

分析流程，评估流程的优缺点何在，并和同业比较，

找出项目结果最后可以改善的最大限度到哪里。之后，

订出目标数据，益及你想达成的目标在哪里。

改