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本土统一风险管理框架

风险管理是一种体系性管理，也就是，其有相对结构化的操作。

虽然我们一直强调风险管理应与业务管理进行融合，但在具体执行风险管理工作时，却离不开固定的这么几项内容。如风险评估、风险应对、风险策略、风险评价等。

在管理体系，这些内容的有序组合，被称为“高阶结构”，也就是标准的组成要素和执行步骤。

但是，在不同的管理体系中，如全面风险管理体系、内部控制体系以及合规管理体系中，其具体的内容和组合方式，也是有较大区别的。

在实践中，这种区别导致法务、合规、内控、风险管理等工作存在部分重复，甚至冲突，从而也产生了合规内控风险一体化管理的必要。

一体化管理是将法务管理、合规管理、内部控制、风险管理共同因素抽取出来，按统一的管理框架进行排列，同时将这四者的不同要素进行区分与强调，突出各自特有的价值。

因此，“一体化”只是名义上的，其实质并不是将这四者变为“一”，而是提取了“一”，保留了“四”。故，准确的说，“协同运作的说法”，是更恰当的。

这个“一”，个人称之为“统一风险管理框架”。之所以叫“框架”，是参考内部控制整合框架，之所以叫“统一”，是因为其不仅可适用于（全面）风险管理，而且可以适用于合规管理、内部控制、法务管理，甚至适用于公司治理、合同管理、知识产权管理，ESG管理等。

以下是对这个“统一风险管理框架”的详细说明。

1、管控环境营造

所有的管理体系或管理框架，第一个要素往往是关于管理环境的。这是因为环境决定了管理的效果，特别是与约束、控制有关的管理。

统一风险管理框架下的管控环境，是为明确管控目的而设置的。风险管控目标必须回归企业目标，否则将成为无源之水。

营造管控环境，必须先行理解企业战略及其实现大致路径。

虽然很多企业，在战略上都不是那么清晰，而且经常摇摆不定。这本身就是一种风险。

但这不影响对战略及其实现路径的理解对于风险管控设计与实施的重要性。

不同的战略和业务目标，会对风险管理工作产生根本性的影响。这需要专门的评估。

管控环境的一大关键，还在于公司顶层机构对风险和风险管理的态度。如董事会能够明确其对风险管理的监督职责，那么企业风险管理才算有一个良好的基础。

风险管控是否可取得根本性的效果，还有一点是不容忽视的，那就是风险管理人员能力。

如果企业内缺乏相关专业人才，那么这个工作可以说是“巧妇难为无米之炊”。

与管控环境相关的，还有就是风险文化。这既是环境，也是结果，还是前提。所幸，对于风险的意识、氛围，是可以强化的。

2、风险识别

一般意义上，风险识别是风险评估的一部分。很多机构和专业从业者，喜欢用风险评估来阐述风险管理的基础工作。

但其实，个人认为，风险识别才是真正意义上的风险管理基础。

风险评估应该进行细分，因为组成风险评估的风险识别、风险分析与风险评价等内容，是完全不同的方法论。

风险识别，应基于业务（流程）目标而开展。这与很多机构或专家的理解是相同的。但差异可能在于：基于风险识别的“技术”难题，很多机构往往是从已有风险库的照抄照搬开始。

一般来说，业务专家，也是这个业务的风险专家，至少是深度了解本业务领域的风险。而风险专家，却很难是各个领域的业务专家。

但业务专家做不了全面的风险识别工作，其原因就在于风险专家的方法论是独特的。风险专家采取的风险识别过程，是专有化的。

通过风险专家对业务目标的确认（与业务专家共同进行确认），界定构成风险的准则，进行对风险进行精准描述（包含全部的风险要素），以此形成风险列表。

在界定判断风险的准则时，还必须解决风险的主观性问题，即确定本企业个性化的风险偏好。这个偏好，应当在不同的业务模块中，其价值取向是有所区别的。

一般来说，与外部环境、市场判断、投资决策等相关的，其风险偏好是相对外向的，即趋于积极或激进；与内部管控、合规要求、安全生产等相关的，其风险偏好当然是趋于保守或稳健。

在适当的风险偏好下，去判断风险，进而明确风险点，是与业务密切的，未来也与风险管控措施是有关联的。

这种操作，就克服了很多机构进行风险管理咨询后造成的“两张皮”的不良现象。

3、风险分析

风险分析，在本人创造的“统一风险管控框架”之中，所以成为独立的管控要素，是因为风险分析中大大增加了“对风险成因”的分析。

以往的风险分析，基本是风险发生概率和风险发生后果的分析这两方面的分析。

这两方面的分析，很容易成为鸡肋。

首先，风险发生概率分析，这是一个拍脑袋的分析。对于没有发生的事情，要分析其概率，除非有大量的样本以及统计方法，否则所谓可能性是“大”，还是“中”，或者“小”，这只是一个说法。再专业的专家，也无法对此有什么确定性的结果。

其次，风险发生后果分析，同样是一个拍脑袋的分析。发生的影响程度，只能依赖感觉。当非要给一个“数值判断”时，很多人被自己给“忽悠”了。所以，后果分析同样不是建立在严谨的推论