管理学-第十一章---激-励.pptVIP

第十一章激励老板所犯的最糟错误就是不说干得好。1

一、概述1、鼓励：激发某种动机和需要，使其产生积极性的行为。鼓励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要。。。。。周而复始，就是简单的鼓励过程。2

2.鼓励的作用激发积极性个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。组织是人的集合体，有自己的目标：赢利？获得成就？为社会作出奉献？必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，是组织内的所有人都为实现组织目标而努力。增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。有没有鼓励，效果大不相同。工作绩效=能力×鼓励水平企业是由人组成的，一个人参加一个组织是有目的的：获得报酬？获得成就？为社会作出奉献？按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%〔可保住饭碗〕；充分鼓励后，可到达80～90%?将个人和企业目标统一起来3

3、积极性的表现方式：干劲：是否愿意从事某种工作。责任心：对待工作尽心的程度主动性：职工与监督、分工有关的表现。创造性：与改进工作有关的表现积极性的一般开展规律是：参与→负责→主动、创新4

4.对人的认识〔1〕麦格雷戈提出XY理论1〕“经济人”假设：X理论〔消极的〕以消极的观点看待人性，假设较低层次的需要支配人的行为：员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标员工只要可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志观点：泰罗制对策：“胡萝卜加大棒”5

2〕“自我实现的人”假设：Y理论〔积极的〕积极的观点。认为员工具有创造性，假设高层次的需要支配人的行为鼓励方式：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。员工视工作如休息，娱乐一般自然愿意主动承担责任，能够自我指导。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备6

〔2〕“社会人”假设霍桑试验中提出。对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感〔3〕“复杂人”假设：超Y理论60年代末70年代初，对策：权变理论《Z理论》：一个公司的文化由其传统和风气构成；文化还包含一个公司的价值观——即确定活动、意见和行动模式的价值观。7

二、鼓励理论1、内容型〔1〕马斯洛需要层次论动物性：①生理需要：衣食住等根本生存。②平安需要：人身平安、生活工作保障。〔买保险、接受培训等〕管理措施：雇佣、劳保、退休金制度社会性③社交需要：友情：归属：④尊重需要：自尊〔有信心、有能力胜任〕他尊〔地位、权力、荣誉、高收入等〕⑤自我实现需要：实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。8

根据需要而鼓励马斯洛认为，从低级到高级，一层一层地去追求满足需要。某一特定时期，多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为，起着主导的鼓励作用。低一级需要得到根本满足后，高一级需要成为行为驱动力。自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要鼓励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，着重满足这一层次或更高层次的需要。衣食足，知荣辱9

〔2〕赫茨伯格双因素论适用于经济较兴旺地区和权力阶层。〔1〕导致工作满意的因素——鼓励因素。〔2〕导致工作不满意的因素——保健因素。挑战性工作、成就、成认、工作本身、责任、晋升、成长时机等。对这些因素进行鼓励，才会增加员工的工作满意感。上级监督、公司政策、管理方式、人际关系、工作条件、工资。这些因素只能安抚员工，不能鼓励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。10

〔3〕麦克利兰三种需要论在生理需要满足后，还有三种需要：①权力需要：影响、控制别人的愿望。②社交归属需要：相互交往、获得友情③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。11

高成就需要：事业心强，独立，敢于承担责任；视成就重于金钱；在有反响和中度冒险环境下，可以被高度鼓励。高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。可以通过训练激发成就需要。〔4〕目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。具有一定难度的具体目标，一旦被接受，将更能激发高绩效。让员工参与目标的设定12

2、过程型〔1〕弗鲁姆的期望理论只有当人们预期