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改善销售与分销体系(6)组织模型

PRICEWAERHOUsEOOPERS

一九九八年十月

刁

入

刁

刁

刁

7

入

刁

刁

5.1

5.2

5.3

5.4

5.5

5.6

5.7

5.8

5.9

组织结构提高改进方向

销售策略对组织分工的具体要求

建立分工明确且结构合理的销售组织人员定编方案及资历要求

各职位工作职责

强有力的报酬激励机制

科学的评估系统

完善的业务培训系统

销售费用比较

目录

◆总结

◆第一部分维维销售组织发展过程

◆第二部分专人访问/职工满意度调查

◆第六部分独立讨论论题

刁6.1独立销售公司建立的可行性

入6.2现有销售分公司成立独立销售分公司

的可行性

◆备注

◆第三部分维维现阶段组织状况与发展策略需要

入3.1维维现阶段组织状况

入3.2维维企业发展策略需要

◆第四部分国际型企业销售组织比较

士气与工作满意程度组织结构问题

工作目的性与职责划分上下级管理问题

职业发展方面

业务培训

报酬系统

维维公司组织结构

雀巢公司组织结构

可口可乐公司组织结构宝洁公司组织结构

各公司销售组织比较

PRICEWAERHOUsE@OPERS

◆第五部分维维组织结构重整策略

2.12.22.32.4

2.5

2.62.7

4.14.2

4.3

4.4

4.5

入入入入刁刁入

刁刁入刁刁

2

综述

●通过对维维销售组织结构演化过程，现状以及未来公司战略发展要求的分析，我们了解到维维现有结构存在有利的方面，但是其结构中阻碍业务发展的问题也很突出，集中表现在于组织部门安排，各部门及人员职责安排，评估系统，业务培训以及报酬激励机制几方面，针对不同方面的结构性问题，我们建议维维采用不同的方法来针对性地对它们加以解决：

-现有组织结构中组织部门的安排缺乏完整性，难以协助公司加强对销售组织的纵向管理；同时由于促销部门，人事部门，重要客户销售部门的缺乏，也造成了在业务销售方面机会的丢失以及在人事激励系统方面的缺陷，相应增设这些部门和加强销售中心的力量可以解决这个难题

-各部门及职位管理人员职责的不清晰也是造成现有部分部门分工不明，人浮于事的原因。明确划分各部门和各级经理的业务和管理权力范围将可以提高部门与人员的效率。

-集团和销售部的评估系统的停留在相当初级的层次。为了保证人员素质及工作积极性的不断提高，建立一个客观的，定期可以与报酬系统紧密相连的评估系统很有必要。

-现有销售业务培训只集中于通过传统的“传帮带“方式来进行，考虑到为了达致业务人员水平的统一性以及更好地适应外界市场的的不断变化，维维应该尽快建立一套严密的销售业务培训系统来提高业务员与经理的业务理论与实际操作水平。

-在总结提高维维成功的效益挂钩报酬制度与高级经理业绩奖励制度的成功经验时，也注意到如何解决现有系统无法解决的存在于由于不同业务性质、不同表现以及不同资历人员中的分配不合理现象则是报酬系统改革的中心。新的酬薪系统应可充分解放这方面的需要。

PRICEWAERHOUsE@OPERS愿

3

PRICEWAERHOUsE@OPERS愿

4

③维维现阶段组织状态

独立讨论论题

⑥

维维组织结构分析流程

国际型企业销售组织比较

维维企业

发展策略需要

④

3

第一部分

维维销售组织发展过程

南北两市场

1992.10-1994.6

全国八大公司

1994.6-1997.6

全国27分公司

1997.6-现今

当时市场环境

●公司正值上升发展期，业务从徐州开始向外辐射，很多省都开始有了维维销售人员，目的在于建立分销网络。销售主要分为南北两大市场

●公司业务飞速上升，生产能力基本成熟，公司广告策略卓见成效，公司在各地的业务发展迅速，急待系统化管理

●生产能力相对过剩而市场供大于求，为了加强销售力度需要细分市场，同时市场竞争加强也带来

了额外的压力

利

·业务结构相对简单，上下交流便利

●组织中人人工作热情很高

·人际关系很健康

●各大分区分公司成型，下至各省销售结构基本形成金字塔型结构，管理系统性有所提高

●送货情形好转

·管理工作做得更细

●与分销商的关系得到加强

●对市场了解更快速

弊

●产品仍属新产品，顾客接受难度大

●每个省只有一个业务员，工作生活条件很差

●销量很少，集中在两三个成熟市场

●各分省销售经理与大分区经理的职责权利不清以致于出现了管理上的问题

·由于各地市场与生活习俗不一，单一产品在低发展地