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ERP与企业经营管理

-案例分析

-ERP与企业经营管理

演讲内容

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ERP与企业经营管理

创造价值，业务集成，变革管理

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自国外的MRP,MRPII和

ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%,达到预期目标的更是寥寥无几!

从MRP到MRPII再到ERP,国

内制造业用户已经历了近20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高，而且价值链难以形成，动摇相当一部分企业决策者的信心。

---摘自《计算机世界》---摘自1998/12/21《计算机世

界》

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企业MIS系统运行效果反馈

63%

31%

6%

很好一般较差

暂无需求，

但有长期计划

计划实施

对250家上海地区企业做的一次调查

企业应用MIS的普及程度

26%20%8%

企业对MIS系统的需求

中型企业

小型企业

大型企业

虑实施

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●投入和周期很大，需投入许多人力，财力和员工素质的提高。

●企业对ERP软件的认识不足，员工因缺乏了解/培训，存在抵触情绪。

●在规划/实施过程中，存在部门严重冲突，破坏了企业原有的业务流程。

●系统运行效果不好，甚至闲置。

●很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果，一般系统磨合期为一年。

●管理层频繁变更，影响系统实施效果。

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■企业

-实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱

节

-把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措

■实施者

-没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变”

-沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”

-没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢

-实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值

-实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”,无法形成合力，反而互为牵制

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一次性投资规模

对企业存在问

题的针对性

对业务流程的

优化

与企业其它方面

能力的集成

整体效益

(1)单纯的手工作业的

自动化

2)对局部的业务功能

优化后进行自动化

3)综合企业的整体经

营活动，按最佳实

践的模式进行调整

和优化

我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。

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1.分析和确认哪里需要变革的价值架构。

2.确认什么需要变革的业务集成架构。

3.确认如何及何时变革的变革管理架构。

4.有一套验证过的能确保变革准时实施并达到预期效果及价值的项目管理架构。

业务集成面

大

CONTEXT1

-CONFENR

项目管理面

MEASURES

大

价值面

穴

变革的历程

变革管理面

CHANGF

ROGRAM

FOUNDAT1OM

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■ERP系统的实施是对企业管理的根本变革

ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者

企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期

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价值面

去做吧，看运气了!

的田

ERP

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价值面

物料供应：企业内部后勤：生产制造企业外部后勤：市场和销售售后服务

●采购管理·运输管理●定单行政管理

●供应商管理●仓储管理·分销

●销售行政管理

财务管理，信息系统管理，人事管理

增加营_

业利润

减少营业费用

价值链的架构：着眼于所有业务领域

公司范围内的价值创造

增加