终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧务实.pptVIP

年终绩效考核、薪酬鼓励与绩效面谈技巧

高级培训班;课程内容;培训师：丁坚(KevinDing);HRM2010年终回眸绩效与薪酬

成为企业最大挑战;“绩效思维”,理念先行

;2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：

“绩效主义毁了索尼”;《中国经营报》：GE杰克·韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了根底。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。;视频讨论

---年终考核为什么会失败？;什么是管理？;学员思考一：

年终考核与平时考核的区别?;学员思考二：

判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?;学员思考三：

为什么年终考核的实施这么难？;企业年终考核的十大病症;目标编制的SMART原那么;SMART目标举例;企业年终考核的十大病症;日式管理VS美式管理;企业年终考核的十大病症;考核假设：员工人性的弱点;目标执行落地的“两个武器”

----“至上而下的纠偏；至下而上的反响”;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;学员小组讨论—换位思考;人力资源部在绩效管理中的职责定位;各部门主管应该如何推动开展绩效管理工作;如何不让年终考核流于形式

------考核的全程管理

;培训师：丁坚(KevinDing);高绩效团队的根本特征;讨论：你如何理解这个案例？;总目标;目标制定和分解图例;编制年终考核目标卡的六步法;课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解;第一步，归纳考核工程;归纳考核工程的三种来源;工作标准编制的三大原那么;重点：如何编写岗位职责与工作标准;在多项工作职责中，选择关键工程的三个原那么;从工作方案中选择关键工程的原那么;管理改进的工程来源;第二步，界定工程内涵;为什么必须界定工程内涵

----案例1：销售额;为什么必须界定工程内涵

----案例2：采购及时供给率;界定工程内涵的操作步骤;量化定性KPI：;量化定性指标的两大步骤：;第二、设定具体明确的考核标准;1、等级描述法;2、关键事件法;3、确定里程碑法;案例讨论:;关于指标量化的深度思考;??三步，协商工程目标;目标设立的方式：;目标定义的三种水平线：;案例分析;关于设立三种目标水平的思考;第四步，权重工程配分;权重配分的原那么;权重工程配分的两种方法;课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重;权重工程配分的两个关键点;权重工程配分的两个关键点;第五步，制定评分规那么;制定评分规那么的方法;1、经验增减法;2、分段增减法;3、等值比例法;4、难易折线法;5、扣分法;6、关联责任索赔法;第六步，定位数据来源;如何定位数据来源；;企业年终考核目标卡—回忆总结;培训师：丁坚(KevinDing);打分客观：;年终考核时的八大心理误区：;五大典型的年终考核工具分析;工具之一：360度测评—德能勤绩;工具之二：行为考核法；

------《某企业大堂经理考核细那么》

营业大厅宣传资料,客户意见簿及各类业务凭证等资料不齐备的,发现一次扣当事人1分.

ATM自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转,发现一次扣当事人1分.

所需办公用品(如产品介绍,表格,凭条等)不齐备的,发现一次扣当事人1分

不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤,秩序混乱,致使客户等候时间加长的,发现一次扣当事人2分.-;工具之三：KPI—关键绩效指标;工具之四：MBO—目标管理法;工具之五：BSC—平衡计分卡;平衡计分卡----何谓“平衡”;课堂讨论;年终考核工具的使用总结;员工季度最终

考核分数;为什么绩效考核推行困难

----企业变革管理的规律曲线;绩效工具之一：理论考试;绩效工具之二：部门奖励基金设立;绩效工具之三：“年度绩效之星”评选;绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名;绩效工具之五：

考核工资挂钩的马太效应换算表;绩效工具之六：看板管理;绩效工具之七：合理使用考核分数;年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。;绩效工具之八：

管理改进--成立绩效变革推行小组;培训师：丁坚(KevinDing);大多数员工的心声;薪酬鼓励体系的设计;年终绩效评估与工资调整的五种模式;张经理的困惑？

----年终绩效考核与调薪关系;员工薪酬调整的三大公平原那么;如何实现薪酬调整的“外部公平”

-----薪酬调研;小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析M公司的薪酬问题？;岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求;最通用的岗位评价体系[总分值500分]

-------因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评