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研华：打造组织的创新DNA

作者:何春盛，研华科技总经理发表于:2010-04-15

大家好！研华为什么跟哈佛《商业评论》一起合办这个活动呢？研华是一个非常喜欢看书的企

业，我们几乎每年都要求自己的员工看书，再一起分享。后来每年我都会写一本书，跟客户分享。我

们读过《从A到A+》、《蓝海战略》、《致胜》、《格雷夫的记忆的第一刻》我们每年都会

写一本书，去年是《管理到未来》，我们用书来跟客户高管沟通公司管理的经验和理念。

去年有一个词非常火，叫“混搭”。“混搭”就是两个不相关的元素搭配在一起进行创新。像研华这

样的高科技公司和哈佛《商业评论》这样以学术、人文为主的企业搭在一起，我认为这就是创新。

下面我跟大家分享一下研华在创新方面的经验或做法。

先是一些书上的概念，企业创新无外乎就是产品技术的创新，这是我们一般谈到的创新。

其实，创新包括流程改造创新、客户服务创新、管理模式创新，甚至包括所谓的赢利模式创新，在每

一个领域其实都存在创新。还有企业模型的创新，收入模型的创新。收入模型的创新，比如说用分期

付款，或者是租赁创造一种新的方式跟竞争对手竞争。

另外，行业模型的创新。我要举几个例子，各位知道IBM请了一个卖饼干的CEO来改造IBM，

1992年郭士纳接手后，10年之后IBM又重新回到了一个高科技行业，它甚至把硬件的产品全部卖掉，

现在靠的是服务，这是一个很大的组织改造。我觉得这就是行业模型创新。还有最近非常热的Google，

Google只有广告商付钱，它不向直接用户收钱，只有它的间接客户才付钱。

研华的创新

研华2000年刚到中国大陆时，我记得我到北京分公司的时候，厕所门是锁着的。因为担心外来

人员把厕所弄得不干净。之后，我的第一道命令就是把厕所门打开。因为我们是一个开放沟通的公司，

不是一个封闭式的公司。以后有开始进行了非常多的改造，其实创新对在座的每一个高管来讲都不困

难。只要你碰到困难就想办法去解决，在解决的过程中一定会想到非常多的点子，可很多时候有些点

子你不敢去执行，有些点子你又怕失败。我建议，只要想到就大胆的去尝试。因为创新不一定是成功

的，是要付出代价的，可是不创新，企业就永远停留在原地。

以前，研华员工出差都要填一个单子给我签，我每天都要签很多员工出差的单子。因为客户的

机器坏了，一个工程师要去新疆，我算算，一个机器坏掉，出差花费3千到4千块，如果等配件又需

要2天，可能就是5千块。而一个机器才卖几千块，维修的代价太大。后来我就和工程师讨论这个问

题，寻找解决方法。一个从戴尔服务站来的工程师介绍了DELL的上门服务制度。首先在北京成立了

一个热线工程师，所有的保修电话先打到北京800，然后在全国各地找了很多培训后的签约经销商，

上门给客户维修后根据距离付钱。经过了三到五年时间，我们建立了全国的服务站，一年至少节省了

几百万的服务费。

这个例子说明解决问题就会提出很多创新，而且创新不一定来自老板，有时候员工的点子会比

老板更高明。我一直相信，最接近第一线的人最了解问题的根源在哪里，他们更有能力提出解决方案。

所以老板要愿意倾听最基层员工的建议，他们往往会有好的点子。

管理创新三年前，研华在全球18个国家有分公司，包括美国、欧洲、中国大陆、日本、韩国。

刚开始大部分分公司的主管都是从台湾派出去的，做得很好，但渐渐地就会形成所谓的诸侯文化，总

部的要求没办法传达到分公司。为了解决这个问题，IBM给我们做了GIE（全球化企业整合创新）。

我们通过GIE改造组织，怎么改造呢？RBU是各地分公司的总经理，下面有几个事业群，事业群的主

管要双线报告。他除了报告给当地总经理之外，还要报告给总部的事业群总经理，我们同时要求财务、

人事、IT的主管直线报告到总部。在改造初期我们碰到很多困难和限制。但在推动全球化企业整合

过程中，我们学会了如何进一步把国际化做得更成功，GIE是必须要做的。

做GIE最大的好处，就是平衡资源，让最好的实践经验可以互相分享。很多的SOP可以贯穿，

可以不断的统一SOP。实际上，GIE的组织有点像蜘蛛，是中央集群，是没有思考能力的。因为所有

的政策是由中央制订，地方执行，这样会把地方的创意谋杀掉，而每一个地方可以自己发展具有地域

特性的一些创新，所以地方分权像海星，海星是具有再造能力的。研华的每一个工人都同时在蜘蛛组

织和海星组织中，因为他们既要向区域的总经理汇报，也要向总部的对应功能组织汇报，这是一个双

线的组