太平洋电机集团诊断启动会.pptVIP

EFJ/990108/SH-KO(97GB)*为何使用逻辑树1. 将问题分成几个部分使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分将解决问题的责任分配到每个人

2. 保证解决问题的完整性解决小问题即可解决整个大问题所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）

3. 使项目小组共同了解解决问题的框架

4. 协助重点使用有效的框架及理论第二步–分解问题小议题小议题议题／假设1议题/假设2议题／假设3陈述问题小议题小议题小议题小议题逻辑树EFJ/990108/SH-KO(97GB)*什么/如何描述首先确定问题，然后细分成不同的部分

先给出问题假设方案，然后举出必要且充份的原因来验证或推翻假设

用一般疑问句的方式列出议题，并根据其先后逻辑顺序排序逻辑树的三种类型推论以假设为驱动议题图树的类型主要组成部分行动，

主张，

问题，

原因／问题

问题何时使用项目初始，当问题了解不多时或当数据的完整性十分重要时（如：资产回报树）

整个过程任何时间都可

用议题图来形成方案，通常在项目结束时使用原因?是否EFJ/990108/SH-KO(97GB)*首先经过反复推敲

在最重要的议题上多花功夫

在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间第三步–消除非关键议题议题1陈述问题议题2议题3议题4淘汰的问题EFJ/990108/SH-KO(97GB)*漏斗法的具体实施方法消除非关键问题通常比较困难，因为每个人（如太平洋机电高级管理层，麦肯锡合伙人）都有其特别钟爱的议题

让每个人预测一下他们分析的结果（若你无法想象最终结果，或不知道如何使用结果，这个分析不需做）

给每个小议题按轻重缓急1至3排序1为最高，3为最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小议题将不被考虑-如果时间允许仍会做）

整个小组共同参与整个项目过程问题解决方法EFJ/990108/SH-KO(97GB)*问题根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题议题可以是一个引发某些行动的重要问题

确保每个问题尽可能地得到详细确定小问题第四步-制定详细的工作计划假设一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑

列出所有假设，利用行业内人员想法自己的想法同事的想法和项目小组成员讨论修改假设重新调整，清轻重缓急分析工作对＂模型＂进行深入分析，验证假设，解决问题

决策确定分析的广度简单的案例复杂的证明????????................资料来源资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析

搜集数据确定方法负责人／时间

职责分明，谁获取数据，谁进行分析

确定谁帮助收集数据和谁进行分析确定时间及工作安排最终成果最终成果是由分析而得出的结论

画简明图表写概括性文字定义如何做好关键步骤EFJ/990108/SH-KO(97GB)*工作计划的最佳做法不要等待数据搜集完毕才开始工作通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体分析、明确资料来源同项目小组成员一起检测，尝试其它假设有序的工作，使用80/20方法按时交付只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书提早经常具体综合里程碑有意义EFJ/990108/SH-KO(97GB)*次级问题

业绩滑坡前，情况如何？业绩滑坡的原因是什么？假设

炼油厂拥有小而获利的市场，但没有增长小而获利的市场位置并未丧失，但同利润增长速度相比，营运成本、营销和行政费用、资本支出增长太快分析

针对进口产品，评估其运输成本差额同其它产品比较，产品1的成本优势是什么

按业务各组成部分，全面评估1988-1992年的成本情况审议资本支出计划按照行业最佳作法，进行检验资料来源

石化供应年报Oilco世界原油价格数据(石油研究中心)

年报拜访专家投资银行分析报告职责/时间安排

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