某公司人力资源现状与发展报告.pptVIP

薪酬与绩效绩效管理：已实施以KPI为中心的绩效管理体系。薪酬分析：有一线员工每个月的薪酬分析。但工资增长与岗位定薪之间的关联度极弱，薪酬分析也没有为工资调整作过参考。全公司各层级的薪酬中心点数据不清楚。各职位薪酬范围的折中点不清楚。员工对薪酬的满意度（不同层面的员工满意度）没有调查的数据与统计分析。员工关系管理主要集中在一线员工与车间主管之间。爆发点多为工作表现不良的处理、工作任务的分配等，实质为管理方法与员工个性之间的不可调和。经HR部门调解和处理后结果多不良。员工越级投诉现象较为严重，HR经理9月10日至22日接待了6名员工投诉、申诉。一线员工对车间主任口头用语、一开始就下结论（如公开宣布开除员工等）等极为反感。车间主管对员工时常不积极服从工作也是极为不满。且员工与其直接主管对同一事件的描述相差太大。员工关系重点：法律与公司制度：公司有与劳动法、劳动合同法相差较大的部份正在组织修改。车间主任作为管理一线员工的重要管理者，法律法规意识极为薄弱，公司面临潜在的、巨大的法律风险。公司管理层对合理规避用工风险的意识和培训工作没有开展．人员评价与职业发展：#2022人力资源规划人力资源规划可查阅的有2006年人力资源规划。较为详细，侧重于人力资源内部规划，属于公司层面规划项目除人力需求外，其它项没有显示。查阅2006年的管理文件记录，及访谈2006年的管理活动，各部门对人力资源需求的统计方法、图表较为陌生。人力资源规划中没有单独列项的继任者成长、接班人培养等方面的规划。人力资源规划中有部门内部有费用预算，没有涉及下年度的人力成本规划。现有的管理资料中暂没有查阅到其它部门的人力资源规划。四、我们对未来各模块的构想人力资源规划制度规范化与标准化招聘与配置培训与开发绩效与薪酬员工关系管理企业文化配置我认为，配置为两种，一种是岗位的事先配置，一种是新员工加入公司后与岗位之间发展的匹配度。在这里，我将配置定义为岗位的事先配置。我认为，岗位的配置一定是建立在人力资源规划中人力需求的基础上的，有特例需求，但年度的人力需求建立在我们对经营的假设上的，是以经营值与人员配备需求来分解的。在管理上，第一步先做到规划的最大合理性，第二步，无年度规划的人力需求项目，不因需要而设立。人力资源部将在2007年11月至12月根据公司对明年经营目标的战略假定，指导各部门编制人力成本与人力需求。招聘与配置及人力资源规划**Notes:人力资源的现状与发展一、公司人力资源结构分析01学历分布02年龄分布03地域分布04性别分布05工龄分布学历分布年龄分布地域分布性别分布四大类员工构成管理比率总体结论人员结构中年龄比例合理，地域分布中河南、浙江已超过26%的比例，其中两省比例达68%以上，学历构成初中及初中以下达86%（含小学16%），对员工技能培训、操作一致性提升加大了管理难度。管理人员比例为1：1.35：1.5,离1：5：25的管理层级规律有较大的差别,其中中高层的定义对结果有较大的影响.生产辅助类员工整体人数较多,从一个程度上讲说明我们对生产的控制能力较弱.理想中的管理层次,稳定的三角形我们现实的管理层次,近似于正方形二、公司人力成本分析添加标题人工成本添加标题人工成本含量添加标题人工成本含量分类添加标题2006年人工成本结构添加标题关于人工成本几大核心数据添加标题劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状添加标题劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的联系添加标题劳动分配率与人事费用率人工成本人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。以下统计中的一定时期均指自然年度。按照振德实际的生产经营，人工成本范围包括：员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育培训费用、劳动保护费用、公司为员工支付住房费用和其他人工成本支出。其中，员工工资总额是人工成本的主要组成部分。2004年2005年2006年2007年1至8月工资总额1700.392104.542655.581908.28社会保险等费用70.4687.33206.98119.17福利费用54.2590.16170.74118.78教育培训费用23.9916.1215.2414.68劳动保护费用17.78.9125.3621.86住房费用6.896.896.894.59其它支出10.83///年度人工成总含量1884.512313.963080.82187.36(1-8月份)2