圣得西薪酬策略0627（54页PPT）.pptVIP

圣得西薪酬改革策略提案;今日议题;;基本特征：两化一型

文化特征：诚信、责任、合作

坚韧、勤奋、好学

技能特征：专业化程度高或潜力大;2.归类剖析;①潜力型职业人才看重：

品牌大小

职业通道或机会

薪酬

地域;②成熟型职业人才看重：

薪酬

现有职位

地域

品牌;③成熟型创业人才看重：

薪酬

可用资源

成为股东的机会;④潜力型创业人才看重：

锻炼机会

可用资源

薪酬;4、我们选择与谁合作

主力队伍：各条战线关键岗位，可选择①。

战略性岗位：设计、生产技术、市场企划、陈列训

导、招商、资本运营等6条线的带头人，可选择②或③。

（基于创造3大优势的发展战略提出）

其他基础岗位：无需刻意选择。;他们在哪里（①和②）？;他们在哪里（①和②）？;洞悉他们的需求（①和②）？;第①类人的显著特征：奋斗

在提供满足保健性薪酬需求的基础上，提供有诱惑力的人力资本增值机会，对该人群能构筑较强的竞争力。;第②类人的主要需求：

希望给家庭提供一个持续稳定的

高水准生活保障

受人充分尊重的心里感受

;第②类人的显著特征：尊荣

要吸纳该类人才，必须提供行业极富竞争力的薪酬与福利保障。;我们靠什么吸引他们（优劣/环境）;我们靠什么吸引他们（优劣/环境）;;我们应该怎么办;我们应该怎么办;;我们想要什么？;洞悉目前人力资源体系中的问题;从员工感受看公司人力资源体系中的问题(数据来源于问卷调查)

;从员工感受看公司人力资源体系中的问题(数据来源于问卷调查);从员工感受看公司人力资源体系中的问题(数据来源于问卷调查)

工作绩效对员工的职业发展机会有多大影响;从员工感受看公司人力资源体系中的问题(数据来源于问卷调查)

员工对自我发展的认识;从员工感受看公司人力资源体系中的问题(数据来源于问卷调查)

团队凝聚力;最应引起我们关注的队伍是营销、技术队伍。

营销队伍：薪酬结构认可度低，个人发展方向迷茫。

技术队伍：薪酬水平、薪酬结构认可度都最低，并认为绩效对个人发

展影响不大。

在众多问题中，薪酬结构的问题最为突显。

就现???队伍而言，薪酬整体水平不存在太大问题。;洞悉目前人力资源体系中的问题;洞悉目前人力资源体系中的问题;洞悉目前人力资源体系中的问题;洞悉目前人力资源体系中的问题;指标类别;综观上表可知：;对引进战略性教练而言，我们还存在什么问题？;对引进学生（潜力型职业化员工）而言，我们还存在什么问题？;洞悉目前人力资源体系中的问题;队伍动力的四个必要条件

员工对组织目标可实现性的认可度高

组织目标实现与员工发展或回报的关联度强（紧密

度、透明度）

组织的公信力强

组织氛围和谐;要素;队伍压力：

来自文化的压力：较强

来自机制的压力：较弱

小结：

仅靠文化传递压力会在空间与层级上产生局限，造成组织压力分布不均。应该依托机制来弥补。;队伍潜能：

一个团队的潜能在一定时期是相对固定的，队伍潜能的提升不在本方案讨论之列。

;问题回顾

薪酬福利对战略性岗位缺乏竞争力

薪酬结构与市场严重脱轨

薪酬体系效能在技术线表现极低

公司发展与员工利益宏观关联度小

压力传递机制功能差（淘汰机制与负激励）

用人策略不合理

企业内培机制乏力

40%营销人员发展方向迷茫;关于薪酬竞争力——有限薪酬承载过多的使命

弥补地域的劣势。

弥补品牌的人才贸。

弥补配套福利的不足。

弥补工作时间的额外付出。;关于定薪——缺乏原则和依据

总是喜欢采用应聘者的现行薪酬水平或最低期望来定薪。

没有与职位和个人技能有效挂钩。

薪酬体系缺乏保障主动调整的机制。;关于薪酬结构——固浮比偏低，与市场脱轨

基层管理员工年终奖金比率过高。

管理层岗位月薪偏低，如经理月薪2000元左右，无法满足此类人员的正常生活需求。;关于绩效机制——企业与员工利益关联度不高

宏观关联度小，影响了队伍的动力。

微观关联扭曲，奖金被员工看成固定工资的一部分。

以结果为导向的绩效考核模式与队伍技能结构现实不适。;有利于引进战略性人才

有利于培养两化一型员工队伍

有利于构建和谐团队

有利于与法律主动接轨

有利于企业永续经营

有利于提高组织效能

不得超越组织现阶段支付能力;;改变用人策略：

原有策略：狮子部落。

现有策略：狮子教练+绵羊学生。

建立内培机制：

好教练+好学生+好大纲+好通道

开展营销队伍个人职业发展的专项辅导工作。

调整薪酬结构

固浮比与市场接轨;创造局部优势

针对6个战略性岗位建立行业最有竞争力的薪酬福利机制。

适当提升技术岗位的整体薪酬水平。

针对潜力型人才建立极富诱惑力的职业发展