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项目管理关键任务是项目标目标控制
建设工程项目管理内涵是：自项目开始至项目完成，经过项目策划和项目控制，以使项目标费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
项目决议期管理工作主要任务是确定项目标定义，而项目实施期管理主要任务是经过管理使项目标目标得以实现。
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业主方是建设工程项目标生产过程总集成者，也是建设工程项目生产过程中总组织者。
投资方、开发方和由咨询企业提供代表业主方利益项目管理服务都属于业主方项目管理。
建设工程项目标全寿命周期包含项目标决议阶段、实施阶段和使用阶段。项目标实施阶段包含设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
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决议阶段需完成工作：编制项目提议书、编制可行性研究汇报。
设计方作为项目建设一个参加方，其项目管理目标包含设计成本目标、设计进度目标和设计质量目标，以及项目标投资目标。
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供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也包括设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
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总承包管理方主要特征：
假如总承包管理方经过投标（在平等条件下竞标）取得一部分施工任务，则它能够参加施工。
施工总承包管理方不与分包方和供货方直接订立施工协议，这些协议都由业主方直接订立。
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不论是业主方选定分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定分包方，施工总承包管理方都负担对其组织和管理责任。
建设项目工程总承包基本出发点是借鉴工业生产组织经验，实现建设生产过程组织集成化。
建设项目工程总承包主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其关键是经过设计与施工组成集成，促进设计与施工紧密结合，以达成为建设项目增值目标。
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组织结构模式反应一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间指令关系。
组织分工反应一个组织系统中各子系统或各元素工作任务分工和管理职能分工。
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组织结构模式和组织分工都是一个相对静态组织关系。工作流程组织则可反应一个组织系统中各项工作之间逻辑关系，是一个动态关系。
项目结构图是一个组织工具，它经过树状图方式对一个项目标结构进行逐层分解，以反应组成该项目标全部工作任务。
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项目结构编码依据项目结构图，对项目结构每一层每一个组成部分进行编码。
项目结构图和项目结构编码是编制其余编码基础。
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表格2Z101022
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职能组织结构中，每一个工作部门可能得到其直接和非直接上级工作部门下达工作指令，它就会有多个矛盾指令源。
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在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接下属部门下达指令，每一个工作部门也只有一个直接上级部门。
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矩阵组织结构适宜用于大组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采取了矩阵组织结构模式。当纵向和横向工作部门指令发生矛盾时，由该组织系统最高指挥者进行协调或决议。
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项目结构图描述是工作对象之间关系。
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每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目标组织设计文件一部分。在编制项目管理任务分工表前，对项目实施各阶段费用控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员工作任务，从而编制工作任务分工表。
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工作任务分工表有以下特点：
任务分工表主要明确哪项任务由哪个部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不一样符号表示；
在任务分工表每一行中，即每一个任务，都有最少一个主办工作部门；
运行部和物业开发部参加整个项目实施过程，而不是在工程完工前才介入工作。
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谋划—加紧进度有多个可能方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备或改变施工方法，针对这几个方案进行比较；
决议—从上述几个可能方案中选择一个将被执行方案，如增加夜班作业。
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假如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
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管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、协议管理、付款和设计变更等流程；
信息处理工作流程组织，如与生成月度进度汇报关于数据处理流程；
物质流程组织，如钢结构深化审计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
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工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间逻辑关系，菱形框表示判别条件。也能够用两个矩形框分别表示工作和工作执行者。
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施工进度计划反应了最好施工方案在时间上安排；
施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上全方面安排。
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施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象[如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包含桥梁）、一个居住小区等]而编制。
单位工程施工组织设计是以单位工程[如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等]为
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