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营销成败的关键点是什么？

——十年营销感悟记

就在《销售与市场》创刊那年，我走下大学讲台，开始实践我虽然讲授多年、但其实一直半懂不懂的“营销”。

走下讲台之前，我们和其他老师一样，一直孜孜不倦、煞费苦心地“研究”的，仅仅是“社会主义营销学”与“资本主义营销学”的区别等理论问题，为营销“是代表党和政府的形象满足人民群众日益增长的物质与精神需求”、还是“追求企业效益最大化、满足有商业价值的需求”而争论不休。

接触实战、接触《销售与市场》之后，才知道营销的内容是如此丰富。

在10年的营销生涯中，无论是在企业供职、坐在总经理的旁边当参谋（企划总监或市场总监），还是做职业咨询师、坐在董事长的背后做幕僚，我都一直与《销售与市场》相伴，与《销售与市场》的诸多作者一起，追寻营销成败的关键因素（KFS）与关键点。

一家乳品企业的兴衰：成也心法，败也心机

我从《销售与市场》最初几期的文章中学习到的主要是战术，如“整合营销传播”、“企划”等战术。

我在TY乳品公司的业绩，就直接得益于来自《销售与市场》的战术。

TY乳品公司是我“职业经理人生涯”的最后驿站，也是我“职业经理人”生涯中服务最久、职位最高的企业。

这家小规模乳品企业的成都公司，我主管其营销业务的三个月内，销售额和利润首次超越总部所在地、投资规模数倍于成都、辐射面积数倍于成都的重庆市场；一年后，在7个分公司（重庆、成都、武汉、广西、湖南、南京、无锡）中投资规模最小、利润却占到7公司总额的绝大部分；

利润超过或接近成都本地一系列规模几百倍于我的同行如沙河、华西、菊乐；投入产出比几十倍乃至几百倍于竞争对手。

为什么当时能取得如此骄人的业绩？

直接原因，是来自《销售与市场》的战术。

1．社区化营销与送奶工包装后的刻意“社区化”。以“送奶工人文主义管理”为原则，不仅有着装等CI层面的统一，还有写着“某某片区送奶服务员”的名片、户外广告，还有能让农民兄弟象专家一样工作的《消费者常见问题标准答案》、《社区配送服务员手册》，把企业业务体系“社区化”，纳入消费者的监督之下，取信于社区。

那时，我们的送奶工，穿着统一服装，孜孜不倦地为社区服务，救助孤寡、义务劳动。在那些大雨淹没路面1米深的日子，路上没有车辆，只有我们公司的送奶工头顶着奶箱，趟过1米深的积水，坚持送奶到户，还捎带居民急需的其他生活必需品。一个送奶工临晨4点在送奶途中发现入室抢劫，勇敢与歹徒搏斗、重伤昏迷、被送进医院，醒来第一件事是告诉医生他还有奶没有送完，头部缝了70多针、依然坚持完成任务、保证当天全部送到；许多门禁森严的居民小区，连报社的投递员也不能进，其他乳品企业的送奶工当然更不能进，只有我们公司的送奶工可以进去，因为他们公认是“最可信的人”；对发酵奶时间要求严格的居民，直接把房间钥匙给了我们的送奶工人，工人可以直接把奶放进消费者的家庭冰箱，无形中提高了产品的竞争力；我们承诺市民“先喝奶、后付款”，货款居然从不出问题。

2．差异化的营销主题、持续化的促销链。

当竞争对手推出质量更好的产品时，我们胸有成竹，因为，对手们都是“推销型企业”，工厂把奶卖给送奶工人、送奶工人卖给消费者而已，连统一的品尝活动也无力组织，更没有其他取信于民的手段，何惧之有？

而当我们开发出新产品时，我们会有章有法、有条不紊地开展“主题链促销推广”，主题常新、方法新颖、爱心永恒，掀起一个接一个的销售高潮。

在消费者眼里，我们才是可信的大企业，竞争对手们只是一群散兵游勇的相加而已；在我们眼里，对手们虽有数以千万、亿万计的规模，但不过是任我宰割的死肉而已。

3．交叉签审制，抑制腐败。

企业广告宣传物资制作中是否有回扣等问题，一直是“说不清楚”的事情。浪费点钱是小事，动摇军心、转移大家的兴奋点、耽误市场才是大事。于是，我提出给予全公司员工以采购建议权，并“交叉签审”。与上年相比，制作同等数量、质量的物资，不仅节省开支30多万元，也使制作经办人走出了“说不清、道不明”的境地，避免了误解，士气空前提高。不少业务骨干表示，他们第一次有了“企业主人”的感觉。

业绩就这样自然而然地、水到渠成地出现了。

但是，实际上，兴旺背后掩藏着危机，因为，当时的营销环境正在变化，战术层面的竞争正升格为战略层面的竞争。

为适应营销环境的新格局，《销售与市场》及时地把案例、战术部分独立出来、专门用上半月刊讨论战略问题。

遗憾的是，《销售与市场》的良苦用心，很多企业（如TY公司）没有领悟到。

我们并没有意识到，TY公司的业绩其实来自于其战略能力的核心——“心”。

一是投资者的心态。企业规模小，投资者“心”不大，肯把发展权、利益都让出一些给送奶工队伍，公司愿意让送奶工成为所在市场的主人。

二是干部队伍的心态。企业规模小，利润不少，希望还在前头，干部们愿意吃苦耐劳、共同创业。所以，除个别“