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Gettingagoodstart

好的开始是成功的一半;1.我们如何开展工程

A.不同工程中麦肯锡的不同角色

B.麦肯锡咨询工程的典型流程

C.在团队中工作

D.明确参谋角色和我们对您的期望;1.我们如何开展工程

大多数进行中工程的客户关系由客户效劳团队〔CST〕来管理。核心客户效劳团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及开展麦肯锡在客户到达期望过程中的地位。

?麦肯锡在工程中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对工程反响的根本参数。

?麦肯锡咨询工程的典型流程描述的是工程过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。

?在团队中工作是麦肯锡的根本原那么，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。

?明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好需要做的。;1-A：不同工程中麦肯锡的不同角色;1：独立的问题解决者〔problemsolver〕;2：解决问题伙伴(Problem-solving);认可客户战略所希望达成的目标;客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效〔TotalOperationalPerformance〕”咨询工程，这种工程中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度〔本钱、质量和效劳〕的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、典范、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来奉献我们的价值。

因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。;TotalOperationalPerformanceFocus：提高本钱/质量/效劳的绩效;4：流程设计者及协助者;建立制度技能：流程诊断和设计;公司的演变：三维领导;5：客户个人的辅导员;绝大多数工程因办事处或工程经理不同而不同，也因客户的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有工程中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看，我们扮演独立问题解决者的工程在减少，而作为流程管理者、设计者、协助者的工程在增加*。主要的工程都是以解决问题伙伴的形式出现。

理解您在工程中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需要的，同时也意识到您在您的首个工程上取得成功的因素并不一定是以后的工程中必须的。;图表1－5;图表1－5〔续〕;1-B：麦肯锡咨询工程的典型流程;尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个咨询工程是完全一致的，但绝大多数工程都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、报告和实施〔图表1－6〕。不过，每类工程会侧重某些阶段。例如：一个业务单元战略工程会在第三阶段－解决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能工程可能会在第五阶段－工程实施阶段投入更多的时间。

这一节描述了一个典型工程，帮助您了解工程流程和您在其中的角色。;;1〕工程初始阶段;工程商谈;撰写工程建议书;如果你将参加一个新工程的工作，那么你要做的第一件事就是查阅包含工程建议书在内的新工程文档。每个工程都有一个新工程报告称作NE表，它主要介绍该工程范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成工程建立NE表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快进入状态。;组建团队;;2〕工程启动阶段;向客户介绍工程团队和工程;;召开工程启动会;;结构化工作;结构化工作——定义目标;结构化工作——确定需要的信息和分析;结构化工作——安排工作;结构化工作——安排沟通;;3〕设计解决方案;3〕设计解决方案;一个根本的原那么：与客户充分沟通、互动;构架并验证假设;收集并分析事实资料;构架结论与建议;第四阶段：报告;第五阶段：实施;1-C：在团队中工作;核心的客户效劳小组

〔CoreCST〕

扩大的客户效劳小组

〔ExtendedCST〕

工程小组

〔EngagementTeam〕;;工程小组的结构根本如图示，但也可以灵活变化;团队工作可以在更短的时间为我们的客户做出质量更高的解决方案

团队成员可以在学习的过程中职业化地成长

当客户小组全职工作时，实施的效果会更好

客户成立客户小组〔ClientTeam〕可以提高客户的能力

在团队中工作可以令客户和咨