斯巴鲁汽车售后服务经理人培训教材.pptx

斯巴鲁售后服务经理人培训;培训的主要内容;第一讲从汽车服务企业谈开来;现代服务企业的关注焦点;售后管理人员的技能提升;当前斯巴鲁存在的主要问题有哪些;共性的问题;;“Kaizen”（日语）意为持续不断的提高。也就是说，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，一点一滴的进步可以积累成巨大的成功。从而提高顾客满意度。;“改善”可以给您带来什么？;改善流程;我们本次的培训目标;第二讲企业的服务流程与管理标准;我们共同来给服务下个定义;服务是企业或组织针对顾客的内在需求，通过一系列无形特征的活动使顾客得到某种利益或满足感的体验过程

关注点：需求、即时性、内在的、活动、体验;服务在汽车售后服务中的价值创造;服务是需要营销的;服务营销系统;服务传递过程设计要考虑的几个主要问题

;顾客是如何体验服务的;要进行传递过程设计，必须先了解车主的期望;顾客的期望;渴

望

服

务;顾客的购买天平;;服务的划分;我们有什么样的产品可以提供？;;品牌核心价值;讨论：如何进行服务分级;服务就是戏剧的表演;服务传递过程;服务过程设计要点;请大家设计下列服务流程;旧件保管;否;售后服务站点;接听救援电话;折价赔偿;备件环节流程图;;斯巴鲁汽车售后服务标准;斯巴鲁标准的主要特点;来店预约;从顾客的消费过程看工序管理与时间优化——;请大家指出斯巴鲁服务流程的特点;工序管理的要点;如何制定各岗位作业标准——人的问题;什么是作业管理;作业管理;什么是作业标准;;标准时间的确定;标准时间的有效利用;案例点评;第三讲：斯巴鲁售后服务运营的方法;问题一：如何界定和理解运营方法;车主需求是可以被管理的;其他各环节的控制点;来店计划的起草;制订计划的要点;主要控制指标;前提条件;前提条件;3.维修台次

维修台次是指企业在特定时间段到达车间维修车辆的所有车辆数。他既包括收费车辆，也包括免费的车辆。计算公式为：车辆数=车辆总数÷特定的时间段

车辆数以时间安排、设备生产率、技师水平、有关。在一定限度内，维修台次越多，说明经营状况越好。但超过和未达???一定限度，都能够反映出经营状况。如台次太少，说明维修能力不能充分应用；而台次太多则可能导致维修质量得不到保证。;平均发票金额（平均工单金额）

是指在任何一个时间段内销售毛收入除以维修台次的结果。

公式为:平均发票金额（平均工单金额）=销售毛收入÷维修台次

如某维修企业每月平均毛收入为44万元，月维修台次为800辆，则平均发票金额（平均工单金额）为550元。在多数情况下，高平均发票金额（平均工单金额）意味着高生产率和高利润，通常对车辆的检修也较全面；而低发票金额则可能存在较高的返修率，同时对很多车辆的检修不全面从而影响了生产率。;人工搭配。是指工时费在总销售额中所占的百分比与配件销售载重销售额中所占的百分比相比较时所产生的比率。人工费在总销售额中占的比例越高，也就意味着利润水平越高。;加强预约管理——创造有效的预约系统;来店预约;请大家安排一次预约;备件经理;有效预约的几个控制环节;作业安排;作业安排环节模拟;作业安排控制点;举行会议;请大家讨论哪些问题适合会议解决？;会议环节控制点;车辆受理/突发作业环节;加防护套;;突发作业;请各组进行这一环节的工作安排;这一环节控制点;请大家进行维修环节的工作安排;维修环节控制点;旧件保管;什么是作业标准

作业标准=作业标准步骤+标准时间

为什么需要作业标准

提高作业效率

提高作业时间

服务均一化;作业标准书的制定方法;制作作业标准书的注意点;;作业车辆假定为小型车辆。

? 作业人员的熟练程度假定为斯巴鲁3级，进入公司3年后的水平。

? 车间的设备假定在一般的有检查线的车间，检查线为手动。

? 各作业时间为“实际作业时间”，不包括多余的时间。

? 下列作业不在范围内。（由于特约店环境不同，造成时间差距很大）

◎ 洗车、室内清扫等作业。

◎ 前台人员对顾客指出事项进行的确认、试车。

◎ 前台人员的作业（受理、问诊、开发票，结算等）;时间标准的设定注意点;请参考斯巴鲁作业标准步骤(时间的设定);作业完成;请各组进行这一环节的工作安排;这一环节的控制点;交车环节;请各组对这一环节进行工作安排;交车环节控制点;客户投诉;可供大家参考的管理表格;使每一位来店顾客成为斯巴鲁服务的倡导者;;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。10月-2010月-20Monday,October