北京某公司组织设计.pptx

北京世博伟业房地产开发有限公司

组织设计讨论稿;本次组织结构讨论的议题和目的;导读;诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期;前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要的组织结构，但是存在一定问题;但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展打下一个坚实的基础;根据世博伟业具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效;导读;内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求;新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力，……;;还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率;总体上，世博伟业组织体系设计的目标：基于世博伟业公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系;同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破;导读;组织设计的原则;导读;房地产行业四种组织结构——职能型;房地产行业四种组织结构——项目型;房地产行业四种组织结构——矩阵型;房地产行业四种组织结构——混合型;选择何种组织结构须根据企业的具体情况来定;华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位;其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型;上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业;;并且各级组织机构职能分工明确;北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商;天鸿集团的组织设计采用混合控股结构;模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战略需要采用不同的组织管理模式;导读;决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司务会议和数个专业会议;为充分发挥高层管理的职能，一般设置1-3个副总经理岗位，协助总经理做好日常经营与管理工作，考虑到公司现状，建议作如下划分;执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分解与权责分配;前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中的核心环节;前期策划需要敏锐的市场洞察和专业的策划视角，公司过去主要依赖咨询公司，但是职能划分不清晰，建议由开发部承担项目前期策划监督审核工作;对于几个项目并存的公司，一般成立项目管理部，负责公司总体项目管理与控制，下设项目部，负责各个具体项目的日常管理;对于外地项目或者项目规模较大，可以成立项目公司;考虑到公司目前的项目规模，且没有外地项目，建议现阶段项目管理部职能暂时由开发部承担，等待时机成熟再单独成立部门;战略管理职能是世博伟业公司能否达到战略目标，实现可持续发展的关键，建议公司单独设置“战略发展部”;公司现阶段的战略发展职能以项目可行性研究为主，时机成熟时，该职能剥离出战略发展部;规划设计是房地产项目的“龙头”，是衔接概念设计与具体施工的桥梁，考虑到该职能与工程管理结合更紧密，建议并入工程部;工程设计并入工程部的两种方案;审计是现代管理的重要职能之一，建议单独设立审计部;计划管理是公司执行控制最重要的手段，预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一，建议在财务部加强预算管理职能;一般地，完整的财务管理职能包括以下方面;建议财务部加强预算、融资、财务分析等财务管理职能;一般地，完整的市场营销职能应包含市场研究、营销策划和销售三方面;目前销售部承担尾楼的销售，市场研究及营销职能弱化，售后服务职能由客户服务部承担;考虑到市场营销职能在项目前期有效加入，以及销售与售后服务不脱节，建议将营销管理职能并入开发部，客户服务和分析并入销售部，销售职能同时保留;人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、绩效考核、培训等等管理职能基本没有发挥，建议加强该部分职能;目前行政部主要负责后勤管理，但是管理职能发挥不足;考虑到公司目前的规模和人员结构，建议将行政部和人力资源部合并改称“综合管理部”，同时加强内部管理职能;机构设置与职能调整说明;现阶段世博伟业公司的组织结构设计方案（方案一）：以房地产为主，直接控制项目部业务;规划设计;未来世博伟业公司组织结构（方案二）：以房地产为主，职能控制与业务控制并重;;集团总部组织结构方案二的优劣分析;;集团总部组织结构方案三的优劣分析;导读;总经理办公会——司务会议的组成及职责;总经理办公会——战略发展决策会议的组成及职责;总经理办公会——薪酬考核会议的组成及职责;总经理办公会——投资决策会议的组成及职责;总经理办公会——预算审计会议的组成及职责;总经理办公会——子公司运营会议的组成及职责;战略发展部;战略发展部职责;审计部;开发部;开发部职责;开发部职责（续）;工程部;工程部职责;工程部职责（续）;工程部职责（续）;工程部职责（续）;销售部;销售部职责